經(jīng)營管理策略涵蓋了多種策略，以下列舉了一些常見的策略：
成本領(lǐng)先策略：此策略旨在通過降低生產(chǎn)成本來實現(xiàn)價格競爭優(yōu)勢。企業(yè)會采取提高生產(chǎn)效率、降低成本、優(yōu)化供應鏈等措施，以更低的價格提供產(chǎn)品或服務。
差異化策略：此策略通過提供差異化的產(chǎn)品或服務來滿足特定市場需求，并為企業(yè)帶來更高的溢價收益。企業(yè)會借助創(chuàng)新、品牌建設、獨特設計等手段，使其產(chǎn)品或服務與競爭對手有所區(qū)別。
集中專注策略：企業(yè)會側(cè)重于在特定市場領(lǐng)域或產(chǎn)品領(lǐng)域集中資源和努力，以成為該領(lǐng)域的專家和領(lǐng)導者。通過深入了解特定市場，企業(yè)會提供專業(yè)化的產(chǎn)品或服務，建立競爭壁壘。
多元化策略：此策略通過在不同的市場或產(chǎn)品領(lǐng)域進行多元化經(jīng)營，以降低風險并尋求增長機會。企業(yè)會通過收購、合作、創(chuàng)新等方式，進入新的市場或領(lǐng)域，實現(xiàn)多元化發(fā)展。
創(chuàng)新驅(qū)動策略：此策略注重通過不斷的創(chuàng)新和技術(shù)突破來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。企業(yè)會研發(fā)新產(chǎn)品、改進現(xiàn)有產(chǎn)品、探索新技術(shù)等，以滿足市場需求并保持競爭優(yōu)勢。
國際化策略：此策略側(cè)重于在國際市場上擴大業(yè)務，并利用全球資源和市場機會。企業(yè)會通過跨國經(jīng)營、國際合作、市場開拓等方式，開拓海外市場，實現(xiàn)全球化競爭。
合作伙伴關(guān)系策略：該策略強調(diào)與供應商、分銷商、合作伙伴等建立良好的合作關(guān)系，共同實現(xiàn)增長和利益*化。通過建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)可以分享資源、知識和市場渠道。
除了上述常見的經(jīng)營管理策略外，還有競爭戰(zhàn)略管理、低成本戰(zhàn)略管理、差異化戰(zhàn)略管理、集中化戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理以及戰(zhàn)略成本管理等。這些戰(zhàn)略和工具可以幫助企業(yè)更好地進行戰(zhàn)略分析和管理決策。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次上通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，充分利用企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理、提高經(jīng)濟效益的目的。戰(zhàn)略分析是其中的重要環(huán)節(jié)，其中包括使用戰(zhàn)略管理分析工具如波特的五力分析模型、安迪·格魯夫的六力分析模型以及新7S原則等。這些工具可以幫助企業(yè)更好地了解競爭環(huán)境，制定更有效的戰(zhàn)略決策。企業(yè)應以客戶需求為導向，根據(jù)顧客的需求來定義自己的行業(yè)，而不是僅僅根據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)特點來描述自己。
4. 探索價值的創(chuàng)新（驚喜之路）。對于企業(yè)家來說，重要的任務不在于管理和優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務，而在于探索價值的創(chuàng)新途徑。突如其來的創(chuàng)意與定位是讓企業(yè)成功突圍的關(guān)鍵。
6. 傳遞戰(zhàn)略意圖（揭示策略）。公開你的戰(zhàn)略意圖和未來行動計劃，不僅能對競爭對手形成威懾，同時也能在消費者中形成品牌影響力。這種“占位效應”能引導有購買意向的消費者等待公司產(chǎn)品的上市。
7. 同步且連續(xù)的戰(zhàn)略行動（一氣呵成）。企業(yè)成功不僅僅取決于靜態(tài)的資源和能力，還需要有效地運用知識和技能。公司需要運用一系列連續(xù)行動來奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速擴展到不同的市場。
參考來源：企業(yè)戰(zhàn)略管理探索-探索者之路
1. 國有企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域應適度限定。即需要控制國有經(jīng)濟的規(guī)模，精簡國有企業(yè)的經(jīng)營范圍。過去常認為公有制為主導就意味著國有企業(yè)應涉足所有領(lǐng)域，但這種觀念已不再適用。應通過立法來規(guī)范國有企業(yè)的經(jīng)營范圍，使其專注于公益性和國家經(jīng)濟命脈領(lǐng)域。即使在這些領(lǐng)域，也應允許其他經(jīng)濟成分參與經(jīng)營，以防止壟斷發(fā)生。對于需要退出的領(lǐng)域，可采取國有民營或拍賣的方式進行處理。
2. 國有企業(yè)公司化與法律化。大部分國有企業(yè)應進行公司化改造并遵守商事法律，使其真正成為獨立的法人實體和市場競爭的主體。對國有企業(yè)進行嚴格分類，明確國有國營與公司法人企業(yè)的界限。改變單一所有制的模式，對大部分國有企業(yè)進行股份制改造。國有企業(yè)的定義應更加明確，只有當企業(yè)資金完全為國家所有或國家控股比例超過50%時才可稱為國有企業(yè)。
3. 強調(diào)國有企業(yè)的盈利性。對國有企業(yè)的考核應更加注重其營利性，改變過去單純以實現(xiàn)國家政策和計劃使命為重的做法，激發(fā)國有企業(yè)的競爭和盈利意識。
4. 職業(yè)化管理團隊（專業(yè)至上）。企業(yè)經(jīng)營管理人員應走職業(yè)化道路，擺脫過去的官員化和政治化傾向。應從經(jīng)營實體的優(yōu)秀人員中選拔管理人員，而非從國家機構(gòu)人員中產(chǎn)生。同時應通過立法來明確經(jīng)理人員的待遇和責任，培養(yǎng)其責任感和使命感。
5. 民主管理職工（職工為先）。實施職工民主管理需付諸實踐而非走形式。具體措施包括職工持股、參與實際管理以及加強相關(guān)法律如勞動法、工會法、企業(yè)職工代表會法等的制定和實施，為職工參與公司董事會和監(jiān)事會提供法律支持。
6. 轉(zhuǎn)變管理方式（間接為王）。對國有企業(yè)的管理應從部門的直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐蚤g接管理為主。減少*直接控制的國有企業(yè)數(shù)量，擴大國家控制企業(yè)集團公司的規(guī)模和數(shù)量，擴大地方的國有企業(yè)數(shù)量和范圍。
7. 從實物管理到價值管理的轉(zhuǎn)變（無形價值）。傳統(tǒng)的國有經(jīng)濟管理模式側(cè)重于實物管理觀念是在計劃經(jīng)濟體制下形成的但如今國有經(jīng)濟的管理應該走向貨幣化更加注重價值的增長這樣更有利于國有資產(chǎn)的有效增值和管理
8. 股份制改造轉(zhuǎn)型（價值為先）。對國有企業(yè)的股份制改造應由重視籌資功能轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暯?jīng)營機制的變化由重視股權(quán)分散化向重視法人持股的方向轉(zhuǎn)變。股份制改造不應僅為了籌集資金而應該注重轉(zhuǎn)換企業(yè)機制是重點此外股權(quán)結(jié)構(gòu)應主要依靠法人持股以保持企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。
9. 從政策性調(diào)整到制度創(chuàng)新（改革創(chuàng)新）。國有企業(yè)的經(jīng)營方式應由政策性調(diào)整轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫葎?chuàng)新轉(zhuǎn)變在以往的模式下國有企業(yè)難以實現(xiàn)大規(guī)模的活力和效益因此需要進行深層次的制度改革和創(chuàng)新是關(guān)鍵所在。
10. 數(shù)量向質(zhì)量轉(zhuǎn)變（素質(zhì)決定地位）。在市場經(jīng)濟中談及國有經(jīng)濟的主導地位不再僅僅是數(shù)量上的占優(yōu)而應該是素質(zhì)、質(zhì)量和重要戰(zhàn)線上的主導地位這才能體現(xiàn)出現(xiàn)代市場經(jīng)濟的特征和需求以及國家對于高質(zhì)量、高效率發(fā)展的追求。
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