概念詮釋：該架構(gòu)下，企業(yè)的所有者或管理者直接對若干下屬進(jìn)行控制，并由其下屬執(zhí)行各類工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員制定，同時(shí)該中心人員還負(fù)責(zé)重要的經(jīng)營決策。
特點(diǎn)分析：此架構(gòu)彈性較小，缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于中心人員的個(gè)人能力。
適用情況：通常適用于初創(chuàng)企業(yè)或小型企業(yè)。
實(shí)例展示：例如，一家小型書店的老板負(fù)責(zé)整個(gè)書店的管理，包括各分店的店員聘用和日常店務(wù)處理。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)
概念詮釋：職能制組織結(jié)構(gòu)按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，使總經(jīng)理得以從日常業(yè)務(wù)中解脫，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。
優(yōu)點(diǎn)闡述：
1. 通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；
2. 將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門，與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，深入提升職能技能；
3. 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，工作效率得到提高；
4. 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門的運(yùn)營情況。
缺點(diǎn)分析：
1. 對戰(zhàn)略重要性的流程過度細(xì)分可能導(dǎo)致協(xié)調(diào)不同職能時(shí)出現(xiàn)問題；
2. 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；
3. 可能導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政，而非出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；
4. 等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制可能放慢反應(yīng)速度。
適用情況：此結(jié)構(gòu)更適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)。
案例解讀：以一家玩具生產(chǎn)商為例，采用職能制組織結(jié)構(gòu)可能面臨的問題是，總會(huì)計(jì)科與生產(chǎn)部門在預(yù)算數(shù)據(jù)上的溝通障礙，以及員工對各自職能的狹隘理解。
三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
概念詮釋：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，賦予其更大的權(quán)力。
類型及特點(diǎn)：
1. 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：能實(shí)現(xiàn)更快更佳的地區(qū)決策，削減成本，有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。
2. 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：便于生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作協(xié)調(diào)，易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。
3. 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：便于企業(yè)持續(xù)成長，使首席執(zhí)行官有更多時(shí)間分析各事業(yè)部的經(jīng)營情況。
優(yōu)點(diǎn)與適用情況：每種類型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)都有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，適用于不同的企業(yè)情況，如企業(yè)在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)、具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)或具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)等。
四、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）
基本含義：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立的組織結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點(diǎn)分析：
1. 降低了企業(yè)總部的控制跨度，減輕了總部的信息過度情況；
2. 有利于具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)；
3. 易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。
缺點(diǎn)與適用情況：可能會(huì)因多一個(gè)垂直管理層而導(dǎo)致總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系疏遠(yuǎn)，且在大型多元化經(jīng)營企業(yè)中更為適用。
五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
基本含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線及兩個(gè)績效和獎(jiǎng)勵(lì)來源。
優(yōu)點(diǎn)闡述：
1. 項(xiàng)目經(jīng)理能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；
2. 能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注；
3. 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，有助于做出高質(zhì)量的決策。
(4) 通過優(yōu)化協(xié)作機(jī)制，促進(jìn)了各部門間的協(xié)同合作以及技能和專業(yè)技能的交融。
(5) 多重定位的戰(zhàn)略使得企業(yè)擁有多重權(quán)力，從而職能專家能更全面地關(guān)注業(yè)務(wù)范疇，而不僅僅局限于自身職責(zé)。
缺點(diǎn)：
(1) 可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不明確，例如在預(yù)算決策上產(chǎn)生模糊地帶，同時(shí)在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。
(2) 多重權(quán)力也可能引發(fā)管理者間的矛盾。若采取混合型結(jié)構(gòu)，確保上級權(quán)力不重疊并清晰劃分權(quán)力邊界至關(guān)重要。下屬需要明確其工作面向的上級責(zé)任主體。
(3) 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，且管理者間可能會(huì)因權(quán)力爭奪而產(chǎn)生危機(jī)感。
(4) 在協(xié)調(diào)各個(gè)產(chǎn)品和地區(qū)時(shí)，會(huì)增加時(shí)間和財(cái)務(wù)成本，導(dǎo)致決策過程延長。
對于復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題，適用情況十分特定。
6、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）概述：
成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具備獨(dú)立法人身份?？毓善髽I(yè)分為兩類：純粹控股公司不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，目的在于掌握子公司的股份；混合控股公司除了控制股權(quán)外，還直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。
主要特點(diǎn)：
（1）業(yè)務(wù)單元的自主性較強(qiáng)；
（2）企業(yè)無需承擔(dān)高額的*管理費(fèi)用，因?yàn)槟钙髽I(yè)人員配置可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)獲取較優(yōu)惠的投資成本；
（3）在某些國家，若將這些企業(yè)視為整體，業(yè)務(wù)單元還能享受一定的稅務(wù)優(yōu)惠。
（4）控股企業(yè)能通過分散風(fēng)險(xiǎn)到多個(gè)企業(yè)來降低風(fēng)險(xiǎn)，但有時(shí)也可能輕易撤資個(gè)別項(xiàng)目。
適用情況：業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元，甚至涉及全球化競爭。
7、多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型：
基本形態(tài)是保持本土結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理人員與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系來管理境外子企業(yè)。
適用情況：在單一產(chǎn)品企業(yè)或境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。
采用原因：本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對于全球協(xié)作具有優(yōu)先性。
結(jié)構(gòu)類型包括：國際事業(yè)部、國際子企業(yè)、全球產(chǎn)品企業(yè)和跨國企業(yè)。其中，國際事業(yè)部管理境外利益，國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)獨(dú)立經(jīng)營，全球產(chǎn)品企業(yè)以國際市場為基礎(chǔ)進(jìn)行管理，而跨國企業(yè)則結(jié)合本土反應(yīng)能力與全球市場優(yōu)勢。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的類型與應(yīng)用：
主要類型包括競爭戰(zhàn)略管理、低成本戰(zhàn)略管理、差異化戰(zhàn)略管理、集中化戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理。其中競爭戰(zhàn)略管理是為了提高核心競爭力而制定的戰(zhàn)略；低成本戰(zhàn)略是在保證質(zhì)量的前提下降低成本；差異化戰(zhàn)略是提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)；集中化戰(zhàn)略是專注于行業(yè)內(nèi)的某一細(xì)分市場；職能戰(zhàn)略管理是支持總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各項(xiàng)職能活動(dòng)；戰(zhàn)略成本管理是運(yùn)用戰(zhàn)略手段進(jìn)行企業(yè)管理的方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用涉及企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，如經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)等。企業(yè)必須跟上外部變化的速度，以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求定義自己的行業(yè)。
擴(kuò)展閱讀：戰(zhàn)略管理分析工具如波特五力分析模型等，對企業(yè)戰(zhàn)略制定有深遠(yuǎn)影響。五力分析模型是邁克爾·波特提出的戰(zhàn)略管理工具，可以幫助企業(yè)更好地制定戰(zhàn)略決策。用于分析競爭戰(zhàn)略的重要工具可以有效地揭示客戶所處的競爭環(huán)境。其中，五力模型是波特提出的經(jīng)典理論，這五力包括：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入市場的能力、替代品的替代能力，以及當(dāng)前行業(yè)內(nèi)競爭者之間的競爭能力。這五種力量的不同組合與變化會(huì)對行業(yè)的利潤潛力產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
二、除了五力模型，戰(zhàn)略管理分析工具中還有安迪·格魯夫的六力分析模型。作為英特爾前總裁的安迪·格魯夫在波特五力分析的基礎(chǔ)上，重新探討了產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。這六種力量包括：現(xiàn)存競爭者的綜合實(shí)力、供貨商的影響力、客戶的影響力、潛在競爭者的競爭力、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式，以及協(xié)作業(yè)務(wù)伙伴的力量。透過對這六種力量的分析，企業(yè)能夠更好地理解自己所處的競爭環(huán)境，并找出產(chǎn)業(yè)競爭的關(guān)鍵要素，從而制定出能*化提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)獲利能力的創(chuàng)新策略。
三、新7S原則是由美國管理大師達(dá)·維尼提出的，主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、掌握主動(dòng)權(quán)并建立起一系列暫時(shí)優(yōu)勢。這一原則的經(jīng)營思維架構(gòu)包括：更高的股東滿意度、戰(zhàn)略預(yù)測、速度定位、出其不意的定位、改變競爭規(guī)則、告示戰(zhàn)略意圖，以及同時(shí)的、一連串的戰(zhàn)略出擊。這些要素共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，幫助企業(yè)在超強(qiáng)競爭環(huán)境中獲得成功。
這些戰(zhàn)略管理分析工具為企業(yè)提供了深入理解自身所處競爭環(huán)境的方法，從而制定出有效的競爭策略，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利能力。以上內(nèi)容參考自百度百科的企業(yè)戰(zhàn)略管理解釋。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/183424.html