一、人際角色
人際角色是管理者在實現(xiàn)組織目標過程中與員工互動的重要角色。這類角色主要分為三種類型：
1. 掛名首腦：負責作為組織的代表，傳達組織的使命和目標。
2. 領導者：引導員工，激發(fā)其工作潛力，促進團隊的發(fā)展。
3. 溝通者：負責在組織內(nèi)部進行信息的傳遞與交流，保持信息的暢通。
二、信息角色
信息角色是管理者在組織中創(chuàng)造和共享信息，以成功實現(xiàn)組織目標的重要行為。具體包括：
1. 監(jiān)視者：負責對組織內(nèi)外環(huán)境進行監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)機會與威脅。
2. 傳播者：將信息迅速有效地傳遞給員工，影響他們的工作態(tài)度和行為。
3. 發(fā)言人：負責向外部相關群體傳達組織的信息和動態(tài)。
三、決策角色及其他角色
根據(jù)管理理論，決策者是管理中的重要角色，他們負責進行戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配。管理者還可能扮演以下角色：
1. 企業(yè)家：負責尋找和抓住商業(yè)機會，推動組織的發(fā)展。
2. 沖突解決者：處理組織內(nèi)部的沖突，維護組織的和諧。
3. 資源分配者：根據(jù)組織的需要，合理分配人力和其他資源。
4. 談判者：與對資源有優(yōu)先權的其他管理者或群體進行談判，達成一致。
在企業(yè)管理中還存在其他非正式的角色，如“講故事者”、“牧師”、“耳語者”、“閑聊者”、“秘書處職員”以及“間諜”等。這些角色在企業(yè)文化網(wǎng)絡的傳播中起著重要作用，管理者應靈活運用這些角色，與員工保持緊密聯(lián)系，提高組織的凝聚力。
四、管理與企業(yè)文化網(wǎng)絡
企業(yè)的文化網(wǎng)絡是傳播消息的重要渠道，管理者應當利用這一渠道與員工保持緊密聯(lián)系。強文化企業(yè)通過開發(fā)文化網(wǎng)絡，加強了與員工的聯(lián)系，培育了一批能夠揭露事態(tài)的人，有效地灌輸了企業(yè)的價值觀，鞏固了組織的基本信念，提高了英雄的象征性價值，擴大了人際交流，增強了友誼和內(nèi)部凝聚力。
五、合作伙伴及其他管理角色
除了上述角色外，管理者還扮演著合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家等角色。其中，合作伙伴角色強調管理者與員工的績效合作關系，共同制定績效目標，共同進步。這種關系的建立使得管理者與員工站在了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同發(fā)展。
一、攜手同行的伙伴
在今天的企業(yè)管理環(huán)境中，與員工共同設定績效目標，已經(jīng)不再是管理者的額外任務或浪費時間的行為。相反，這被視為管理者與員工之間建立的績效合作伙伴關系。為員工設定績效目標的也等同于為管理者自己設定了目標。這不僅是對員工的負責，更是對管理者自身職責的體現(xiàn)。
在確立合作關系時，管理者與員工需就以下要點達成共識：
1. 員工的具體工作職責是什么？
2. 這些工作應達到何種水平的質量？
3. 這些工作的背后目的和意義是什么？
4. 何時應完成這些工作？
5. 為了完成這些工作，員工需要哪些知識和技能的支持，需要什么樣的培訓？
6. 管理者又能為員工提供哪些支持和幫助，如何掃清其前進的障礙？
通過這樣的溝通與協(xié)作，管理者與員工能夠達成一致的目標，使員工更有方向地工作，也使管理者能更有效地進行管理。這為后續(xù)的績效管理打下了堅實的基礎，雖然開始可能會有些許的困難，但萬事開頭難，好的開始已經(jīng)成功了一半。
二、輔導員的角色
在員工努力實現(xiàn)目標的過程中，管理者應扮演好輔導員的角色。及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通是關鍵。在溝通過程中，管理者需持續(xù)地輔導員工提升業(yè)績水平。由于績效目標往往略高于員工的實際能力，因此在實現(xiàn)過程中難免會出現(xiàn)困難和障礙。管理者需幫助員工排除萬難，提供必要的支持和指導。
溝通不僅是正面的表揚和鼓勵，也包括建設性的反饋。當員工表現(xiàn)優(yōu)秀時，應及時給予表揚；而當員工表現(xiàn)不佳時，也應及時、真誠地指出，以提醒其需要改進和調整。這需要管理者持續(xù)不斷的關注和努力。
三、績效的記錄員
績效管理的一個重要原則是“沒有意外”，即在年終考核時，管理者與員工對績效的看法應一致。為了避免因缺乏真憑實據(jù)而引發(fā)的爭議，管理者應認真扮演記錄員的角色。記錄下有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)。這需要管理者花費時間和心思，但卻是確?？冃Ч芾砉?、公正的關鍵。
四、公正的考核者
績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)。管理者應作為公正的考核者出現(xiàn)，綜合各方面的因素對員工的績效表現(xiàn)做出評價。由于前面工作的鋪墊，員工的考核結果已不再需要管理者費心，而是員工自己的表現(xiàn)決定了自己的考核結果。管理者只需確保其公平與公正即可。
五、績效的診斷專家
沒有完美的績效管理，任何體系都有改進的空間。在績效考核結束后，管理者應通過滿意度調查等形式，對過去的績效管理進行分析，找出問題和不足，提出改進的辦法。這需要管理者具備診斷專家的素養(yǎng)和能力。
績效管理不再是單一的 task 或負擔，而是與管理者的日常職責緊密相連的一部分。只要我們思想統(tǒng)一、路子對頭、角色演好，就一定能看到出色的績效管理的成果。而這背后是管理者與員工的共同努力和默契配合。
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