在現(xiàn)代企業(yè)中，管理過程就是溝通的過程，溝通是實現(xiàn)管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。有效的溝通不僅關(guān)乎組織的生存與發(fā)展，更是在管理中的核心和靈魂。以下我們將深入探討管理溝通的技巧及其重要性。
一、溝通的概念
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。*組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為，溝通是連接組織成員的橋梁，是實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。良好的溝通是任何組織內(nèi)部人與人之間相互了解、信任和實現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。
二、管理溝通的行為方式
管理者在信息溝通過程中采用的活動方式，是重要的管理要素。有效溝通的行為是現(xiàn)代管理的迫切要求。現(xiàn)代管理中合作協(xié)調(diào)觀念的基礎(chǔ)在于管理者與員工之間的有效溝通，而樹立以人為本的理念也要求管理者與員工之間的有效互動。溝通技巧成為管理者必備的基本技能之一。
三、管理者溝通活動風(fēng)格分類
管理者的溝通風(fēng)格因其個性、經(jīng)驗和環(huán)境等因素而異，大致可分為以下幾種類型：
1. 開放型：這類管理者既重視自我披露，又注意運用反饋，能在團(tuán)體中營造出寬容互信的開放氣氛。
2. 封閉型：這類管理者很少進(jìn)行自我披露和運用反饋，常將自身與員工隔絕，導(dǎo)致信息流通不暢。
3. 隱秘型：這類管理者單一性和防御性地尋求他人的反饋信息，卻很少主動披露自我。
4. 盲目型：這類管理者過多地進(jìn)行自我披露，而忽視了反饋的運用，其管理行為具有“獨斷”色彩。
四、影響管理者有效溝通的障礙
在溝通過程中，存在許多有礙溝通的因素，包括管理者的主觀因素、文化差異和信息渠道選擇不當(dāng)?shù)?。例如，以自我為中心的管理者往往對有效溝通的作用不認(rèn)可；缺乏信息反饋導(dǎo)致溝通不完整；選擇不當(dāng)?shù)臏贤ㄇ揽赡軐?dǎo)致信息失真等。
五、如何提升管理者的溝通技巧
1. 增強(qiáng)反饋意識：管理者應(yīng)重視信息的反饋，通過反饋核實信息的傳遞和接收情況，及時調(diào)整溝通策略。
2. 選擇合適的溝通渠道：根據(jù)信息的特點和接收者的特點選擇合適的溝通渠道，如面對面的會議、電話、電子郵件、社交媒體等。
3. 建立雙向溝通：管理者應(yīng)鼓勵員工積極參與溝通，建立雙向溝通的機(jī)制，讓員工有更多的機(jī)會表達(dá)自己的觀點和建議。
4. 提高文化敏感性：管理者應(yīng)尊重并適應(yīng)不同的文化背景，了解不同文化對溝通的影響，以便更好地進(jìn)行跨文化溝通。
5. 增強(qiáng)自我意識：管理者應(yīng)認(rèn)識到自己的思維方法可能存在的局限性，學(xué)會正視自己，傾聽他人的意見和建議。
在跨越不同國家、地區(qū)、種族和民族的日常管理工作中，跨文化溝通是不可或缺的一環(huán)。溝通雙方面臨的主要障礙包括語言差異、習(xí)慣勢力和思想觀念的影響。語言是溝通的基礎(chǔ)，不同的文化背景意味著不同的語言體系，如果雙方無法聽懂對方的語言，溝通便無法進(jìn)行。即使語言能夠互通，俚語和地域性表達(dá)也可能造成誤解。習(xí)慣勢力是人們長期以來的做事方式和方法，這會導(dǎo)致在溝通過程中，管理者根據(jù)自己的價值觀、動機(jī)和經(jīng)驗進(jìn)行判斷，甚至加入個人興趣和傾向，從而造成溝通障礙。種族偏見、地域偏見等也會對異質(zhì)文化的溝通產(chǎn)生抵觸情緒。
對于管理者而言，有效的溝通是一種職業(yè)素養(yǎng)，沒有信息就無法做出正確的決策，而溝通是獲取信息的重要途徑。為實現(xiàn)有效溝通，管理者應(yīng)該換位思考，善于傾聽。溝通是組織管理的核心和靈魂，貴在平等。管理者不應(yīng)以自我為中心，而應(yīng)多站在對方的角度考慮問題，體諒對方。溝通時態(tài)度應(yīng)坦誠，給下屬和員工以信任感和安全感，避免使用命令式、威脅式的語言，而是以商議、討論、詢問的方式進(jìn)行。好的管理者應(yīng)該是一個好的傾聽者，積極、用心、耐心地傾聽，這樣才能真正理解對方的意圖和情緒。
有效反饋也是溝通中的重要環(huán)節(jié)。雙向的溝通要求管理者獲得信息反饋，只有雙方都充分表達(dá)了對某一問題的看法，才能達(dá)到真正的溝通效果。組織中可以建立領(lǐng)導(dǎo)接待日制度，鼓勵員工反映問題，開設(shè)信箱或?qū)诩皶r回答員工的問題，定期召開會議也是消除溝通障礙的重要方式。
在組織內(nèi)部，管理者與下屬之間的溝通也稱縱向溝通，它指的是沿著組織結(jié)構(gòu)中的等級進(jìn)行的信息傳遞，包括下行溝通和上行溝通。下行溝通是管理者作為信息發(fā)送者與下屬進(jìn)行溝通的形式，是組織溝通的主體，因為組織管理的各種職能運作基本上依賴于下行溝通來實現(xiàn)。管理者做決策也必須通過與下屬的溝通獲取相關(guān)信息。上行溝通則是下屬向上級匯報工作、請求指導(dǎo)、征詢意見的過程，客觀傳遞信息尤為重要。在與員工溝通時，管理者應(yīng)特別注意與員工之間的差異性，創(chuàng)造輕松和諧的氣氛，使他們釋放壓力，充分發(fā)表意見。
有效溝通的兩個必要條件是：信息發(fā)送方要清晰表達(dá)信息的內(nèi)涵，以便接收方能夠確切理解；信息發(fā)送方要重視接收方的反應(yīng)，并根據(jù)其反應(yīng)及時修正信息的傳遞，避免不必要的誤解。溝通不是一種本能，而是一種能力，需要在工作實踐中培養(yǎng)和鍛煉。
對于現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育管理而言，溝通尤為重要。管理者要通過有效溝通為學(xué)員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高管理質(zhì)量和水平。作為一名現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育管理者，不僅要有精良的業(yè)務(wù)管理能力，而且要能運用多種溝通方式和技巧，與學(xué)員、同事、合作伙伴等保持有效溝通，建立起良好的人際關(guān)系，以實現(xiàn)管理目標(biāo)。
制定明確且合理的目標(biāo)，是達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵所在。作為管理者，其主要任務(wù)之一就是在工作中明確并設(shè)定合理的目標(biāo)。中層管理者需要為部門和下屬分配任務(wù)，并明確這些任務(wù)的目標(biāo)。目標(biāo)的核心在于其內(nèi)容，而非形式。設(shè)定個人目標(biāo)尤為重要，如年度目標(biāo)、季度目標(biāo)乃至月度目標(biāo)。因為只有將目標(biāo)細(xì)化到個人，才有實現(xiàn)的可能。
那么，如何制定合理目標(biāo)呢？
要設(shè)定少量的目標(biāo)，避免目標(biāo)過多導(dǎo)致無法實現(xiàn)。選定關(guān)鍵目標(biāo)，集中精力去實現(xiàn)。制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，同時要注意目標(biāo)的實際性，避免目標(biāo)過高導(dǎo)致員工失去信心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)通過設(shè)定目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊。盡量量化目標(biāo)，以便更好地衡量進(jìn)度和成果。目標(biāo)應(yīng)與措施和資源相匹配，確保有足夠的支持去實現(xiàn)。特別是在困難局面下，更需要設(shè)定短期目標(biāo)，因為多次實現(xiàn)短期目標(biāo)有助于達(dá)成更大的長期目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)有書面記錄，便于跟蹤和評估進(jìn)度。
接下來是組織實施的任務(wù)。這一步涉及如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和流程。管理者需要回答三個問題：如何設(shè)計才能更好地滿足客戶需求？如何使員工更好地完成任務(wù)？以及如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以支持高層目標(biāo)的實現(xiàn)？在不同的發(fā)展階段，需要尋找適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。然后，通過任務(wù)轉(zhuǎn)換矩陣，將具體任務(wù)分配給每個崗位和個人。
決策是管理的核心任務(wù)之一。要做好決策，需要注意以下幾點。要清晰識別問題所在，因為錯誤的診斷可能導(dǎo)致無效的決策。避免在壓力下做出決策，通常壓力下的決策質(zhì)量不高。第三，了解除了明顯選擇之外還有其他選擇存在。決策過程需要權(quán)衡不同選擇的風(fēng)險和后果。決策的實施比決策本身更重要。在決策過程中，需要重視不同意見的表達(dá)，因為多樣化的觀點有助于做出更正確的決策。
監(jiān)督和控制也是管理的重要任務(wù)之一。為了確保事情的有效落實，需要監(jiān)控工具和方法。有效的監(jiān)控應(yīng)具備幾個特點：只監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，避免過度監(jiān)控導(dǎo)致重要事項的遺漏；采用抽查方式而非全面檢查以節(jié)省時間和增強(qiáng)信任；監(jiān)控的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)而非僅僅收集信息；重點是為了預(yù)防未來問題而非僅僅進(jìn)行事后糾正。管理者需要做好控制閉環(huán)，完成一系列步驟來實現(xiàn)有效的監(jiān)控。
人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。管理者需要通過招聘和培養(yǎng)人才來完成任務(wù)。從長遠(yuǎn)來看，內(nèi)部培養(yǎng)人才比外部招聘更為有效。雖然外部人才具有即時作用的優(yōu)勢，但內(nèi)部培養(yǎng)的人才更適應(yīng)公司環(huán)境。管理者應(yīng)更傾向于內(nèi)部培養(yǎng)，即使這需要更長的時間。要相信每個人都有巨大的潛能，只要給予機(jī)會和培養(yǎng)，就能發(fā)揮出巨大的價值。
一、贊美與激勵在人力資源管理中的重要性
經(jīng)常給予員工贊美，是提升員工工作積極性和動力的重要方式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只需要花費短暫的時間，指出員工在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的地方，給予肯定和鼓勵。這樣的做法可以讓每位員工明確自己的工作方向，更加投入工作，并朝著更高的標(biāo)準(zhǔn)努力。對于工作表現(xiàn)不佳的員工，采用一分鐘懲罰的方式，及時指出錯誤并提醒其改進(jìn)，同時表達(dá)對其個人能力的認(rèn)可，這樣能使員工更容易接受批評，并避免未來再次犯同樣的錯誤。
二、企業(yè)人事管理的創(chuàng)新與變革
在企業(yè)管理的眾多方面中，人事管理是最為核心的一環(huán)，其變革創(chuàng)新對整個企業(yè)的變革具有決定性影響。隨著企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，*企業(yè)都在積極改革人事管理制度，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和活力。過去，日本和韓國企業(yè)曾長期實行以工作年限為主要依據(jù)的晉升和薪酬制度，適應(yīng)了企業(yè)快速擴(kuò)張時期的需要。
進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，隨著企業(yè)進(jìn)入低增長和穩(wěn)定階段，這種傳統(tǒng)的人事制度已無法滿足員工的晉升期望，導(dǎo)致企業(yè)人事活力下降。日本和韓國的領(lǐng)先企業(yè)在90年代初開始改革人事制度，推出了基于工作能力和業(yè)績的“破格式”新人事制度。這種制度改革體現(xiàn)了對人力資源的充分挖掘，通過激活人事制度來優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注重培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才競爭機(jī)制。
三、“和攏式”管理：個人與整體的和諧共生
“和攏”理念強(qiáng)調(diào)個人與整體的協(xié)同配合，追求整體與個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)注重個人奮斗，并倡導(dǎo)不同管理理念的相互融合借鑒。這一理念的特點包括：既注重整體性又尊重個體性，鼓勵員工對公司產(chǎn)生使命感；倡導(dǎo)自我組織性，賦予員工自主決策的權(quán)力；適應(yīng)現(xiàn)代管理的靈活性需求，實行波動性的經(jīng)營戰(zhàn)略；促進(jìn)不同觀點和做法的相互補(bǔ)充交流，使缺點變成優(yōu)點；強(qiáng)調(diào)個體分散與整體協(xié)調(diào)性的平衡，通過協(xié)調(diào)形成整體形象。
通過實施“和攏式”管理，企業(yè)可以創(chuàng)造一個鼓勵個人與團(tuán)隊協(xié)同工作的環(huán)境，促進(jìn)員工的積極參與和創(chuàng)造力發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。
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