實達公司自創(chuàng)立以來，其管理方式及企業(yè)文化均經(jīng)歷了一系列演變，始終遵循著兩條發(fā)展主線：一是產(chǎn)品線的拓展，二是企業(yè)文化的深化。在過去的十年里，實達的企業(yè)文化發(fā)展可劃分為三個階段。
第一階段，實達以“以人為本”為核心宗旨，強調(diào)人的重要性。在創(chuàng)業(yè)初期，實達就明確提出“以人為本”的理念，并將其作為企業(yè)文化的精髓。這一階段，實達致力于為知識分子提供合理的報酬機制，將科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，并樹立品牌，參與國際競爭。
第二階段，實達在堅持“以人為本”的基礎(chǔ)上，提出了“制度立業(yè)”的理念。企業(yè)文化不僅貫穿于每位員工的言行中，也滲透到每一項產(chǎn)品中。實達努力營造共同的價值觀、行為規(guī)范，同時提倡各業(yè)務(wù)單元形成各自的特色。這一階段，實達將中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法相結(jié)合，努力創(chuàng)造突破地域文化的企業(yè)文化。
第三階段，隨著實達的超常規(guī)跳躍式發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的急劇擴張，實達的企業(yè)文化被置于更廣闊的背景中。為了適應(yīng)多角化發(fā)展的“核心能力”，實達提出了“實達集團服務(wù)信息社會”的核心理念，為企業(yè)未來走向提供規(guī)范。這一理念不僅涵蓋了實達的內(nèi)在精神和行為取向，還明確了其服務(wù)對象和范圍。
在實達的企業(yè)文化發(fā)展過程中，人性化管理與制度化管理逐漸相互融合。在初期，實達注重純粹的“以人為本”，強調(diào)個人的能力和機會。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，單純依賴個人能力來維系企業(yè)發(fā)展風險增大。實達適時地提出以制度來規(guī)范企業(yè)發(fā)展，增強抗風險能力。這樣，人性化管理與制度化管理相互補充，使企業(yè)文化更加完整和豐富。
從單純?nèi)诵曰芾淼饺诵耘c制度相結(jié)合的管理，實達的企業(yè)文化不斷發(fā)展演變。它不僅體現(xiàn)了企業(yè)的方向感和合力，也凝聚了員工的力量，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了強大的精神支持。實達的企業(yè)文化也隨著市場和社會的變化而不斷調(diào)整和豐富，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。
實達公司的遭遇讓人深思。某軟件公司曾經(jīng)風頭無兩，市場蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績亮眼。如今該公司卻陷入了困境，業(yè)績急劇下滑。值得注意的是，該公司本身并不在北京，但其光盤的代理生產(chǎn)廠卻設(shè)在北京。公司卻選擇將母盤留在北京，更令人費解的是，公司與光盤生產(chǎn)廠家之間缺乏嚴密的協(xié)議，沒有書面的合同，也沒有一套完整的規(guī)章制度。公司內(nèi)部任何業(yè)務(wù)員只需一個電話，就能讓廠家開始生產(chǎn)光盤。
由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度，公司很快便暴露出諸多問題。這些問題的嚴重性可以從以下兩個事件中窺見一斑。
事件一：公司會計接到光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有公司人員在他們那里壓盤，要求寄送生產(chǎn)費用。會計感到奇怪，因為公司并沒有進行過壓盤操作。一查之下，竟然發(fā)現(xiàn)有業(yè)務(wù)員進行了壓盤操作但未支付費用。
事件二：關(guān)于貸款轉(zhuǎn)賬的問題，公司應(yīng)該有標準的操作程序，要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶。公司內(nèi)部卻缺乏這樣的監(jiān)控機制。有一位業(yè)務(wù)員帶走了公司的一筆貸款，而當時的公司高層對此毫不知情。
深入分析這些問題，我們可以發(fā)現(xiàn)實達公司的票務(wù)管理存在嚴重缺陷。公司不在北京卻將母盤留在北京，缺乏與光盤生產(chǎn)廠家的嚴密協(xié)議和規(guī)章制度。公司內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何人都可以通過簡單的電話指示生產(chǎn)光盤，這導(dǎo)致了巨大的利潤空間被個人截留。公司缺乏對業(yè)務(wù)員貸款轉(zhuǎn)賬的監(jiān)控和票務(wù)管理程序，給投機者提供了機會。公司高層對票據(jù)管理的重要性認識不足，缺乏嚴格的票據(jù)管理制度和監(jiān)控機制。
對于另一家公司B來說，問題同樣嚴重。作為藥品批發(fā)零售商，該公司本應(yīng)是一個利潤豐厚的行業(yè)。在很短的時間內(nèi)，該公司就將投入的資金虧損殆盡。主要原因是公司管理存在嚴重問題。該公司是名副其實的夫妻店，缺乏外部監(jiān)管。會計和出納由同一人負責，這違反了財務(wù)管理的最基本規(guī)范，極易導(dǎo)致財務(wù)混亂和舞弊。庫管和銷售職責未分離，也違反了現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范。這些問題都導(dǎo)致了票據(jù)管理的混亂和公司的失敗。
解決辦法在于直面困難并采取相應(yīng)的措施。對于A公司來說，應(yīng)該加強票務(wù)管理，制定嚴密的協(xié)定和規(guī)章制度，確保母盤的安全和與光盤生產(chǎn)廠家的合作規(guī)范。應(yīng)該加強對業(yè)務(wù)員的監(jiān)控和票務(wù)管理程序的建立。對于B公司來說，應(yīng)該引入外部監(jiān)管，分離財務(wù)和管理的職責，確保票據(jù)管理的規(guī)范化和透明化。權(quán)力需要制衡，這是企業(yè)管理的基本原則。只有通過直面困難并采取相應(yīng)的措施，才能從失敗走向成功。事件一：公司會計接到了來自光盤生產(chǎn)代理公司的電話，稱有人在公司壓盤但未支付費用。經(jīng)過核實，發(fā)現(xiàn)是公司某業(yè)務(wù)員在未經(jīng)許可的情況下私自壓盤并取走了收入，導(dǎo)致公司財務(wù)出現(xiàn)漏洞。
事件二：關(guān)于貸款轉(zhuǎn)賬的問題，公司內(nèi)部存在操作不規(guī)范的現(xiàn)象。按照正常流程，業(yè)務(wù)員應(yīng)將貸款轉(zhuǎn)入公司指定賬戶。由于某些原因，貸款轉(zhuǎn)賬過程出現(xiàn)了漏洞，導(dǎo)致資金流向不明。
事件三：某公司一位業(yè)務(wù)員突然離職，并帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。商家表示已將貨款匯至該業(yè)務(wù)員的賬戶，但公司對此情況并不知情。這給公司的資金安全和員工道德風尚帶來了負面影響。
事件四：藥品批發(fā)零售行業(yè)看似暴利，但該公司在短時間內(nèi)將投入的資金虧空殆盡。財務(wù)報表顯示其毛利極低，而會計的實際工作由總經(jīng)理夫人負責，這可能導(dǎo)致公司財務(wù)管理的混亂。
對于上述事件，分析后我們可以看出以下幾個問題：
對于A公司而言：
一、安全風險：異地生產(chǎn)帶來的安全隱患。由于公司在北京無生產(chǎn)能力而光盤代理生產(chǎn)廠家設(shè)在北京，若將母盤留存在北京，可能存在安全風險和管理漏洞。
二、業(yè)務(wù)漏洞：內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全。部分員工可以輕易地利用管理漏洞進行壓盤并截流收入，導(dǎo)致公司前期投入無法轉(zhuǎn)化為實際收益。
三、財務(wù)操作不規(guī)范：貸款轉(zhuǎn)賬過程缺乏監(jiān)管和規(guī)范操作程序。沒有明確的票務(wù)管理制度和監(jiān)控機制，使得員工有機會利用漏洞進行不正當操作。
四、領(lǐng)導(dǎo)層對票據(jù)管理的重要性認識不足：體現(xiàn)在無嚴格的票據(jù)管理制度和票據(jù)使用規(guī)范上。對發(fā)票和會計工作的重要性認識不足，缺乏對相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)和學(xué)習。
對于B公司而言：
一、夫妻店管理模式的不合理：夫妻二人同時擔任總經(jīng)理和財務(wù)主管職務(wù)，違反了現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范和我國相關(guān)法規(guī)的規(guī)定。這種模式容易導(dǎo)致票務(wù)管理混亂和利益輸送。
二、職責沖突的職位設(shè)置：庫管和銷售由同一人承擔，違反了票務(wù)管理的原則和規(guī)范。這種設(shè)置使得票據(jù)管理容易作假犯規(guī)，也容易產(chǎn)生利益沖突。
三、權(quán)力制衡的缺失：公司內(nèi)部缺乏有效的權(quán)力制衡機制，導(dǎo)致某些員工或部門可以輕易地利用漏洞進行不正當操作。
針對以上問題，提出以下解決方案：
對于A公司：
一、加強異地生產(chǎn)的安全管理：不應(yīng)將母盤留存在生產(chǎn)廠家所在地，如需留存應(yīng)制定嚴密的協(xié)定和票務(wù)管理制度。
二、規(guī)范財務(wù)操作程序：建立正常的操作程序和票務(wù)管理制度，要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶并加強監(jiān)控。
三、強化領(lǐng)導(dǎo)層對票據(jù)管理的認識：通過培訓(xùn)和學(xué)習提高領(lǐng)導(dǎo)層對票據(jù)管理重要性的認識，建立嚴格的票據(jù)管理制度和發(fā)票使用規(guī)范。
四、引入董事制：建立董事制對總經(jīng)理進行考察和監(jiān)督，確保業(yè)務(wù)水平和業(yè)績達到要求。
對于B公司：
一、改變夫妻店管理模式：夫妻二人不應(yīng)同時擔任總經(jīng)理和財務(wù)主管職務(wù)應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范進行崗位設(shè)置和人員配置。
二、職責分離：庫管和銷售等職責應(yīng)由不同的人員擔任確保票務(wù)管理的規(guī)范化和防止利益沖突。
三、建立權(quán)力制衡機制：在公司內(nèi)部建立有效的權(quán)力制衡機制確保各職位之間的相互監(jiān)督和制約防止不正當操作的發(fā)生。
五、構(gòu)建標準化的市場操作體系和信息流通機制，并建立一個業(yè)務(wù)員綜合評價體系。任何業(yè)務(wù)行為都應(yīng)作為檔案資料存檔，以確保即使業(yè)務(wù)員離開公司，其表現(xiàn)仍能被其他公司了解。在這種環(huán)境下，業(yè)務(wù)員會更有責任感，對自己的行為負責。當前，我國尚未形成這樣的信息流通機制，但隨著時間的發(fā)展，建立這樣的業(yè)務(wù)員評價體系將使人才選拔手段和觀念更加標準化，更有利于公司的長遠發(fā)展。
對于公司B，應(yīng)從以下幾個方面進行改進和創(chuàng)新：
一、設(shè)立專職營業(yè)負責人，規(guī)定定期盤存制度，并邀請專家制定一套營業(yè)操作規(guī)范，以確保業(yè)務(wù)的規(guī)范性和效率性。
二、建立一套嚴格的管理制度，特別是在藥品的出入庫流程上，必須依據(jù)出入庫單進行操作，不得隨意拿取。通過良好的制度設(shè)計，管理者應(yīng)實現(xiàn)“制度管人”而非“人管人”。庫管人員需負責盤存工作，對于藥品的出入要考慮到責任歸屬問題。
三、建立權(quán)力制衡機制，確保關(guān)鍵崗位之間不存在矛盾或重疊，實現(xiàn)高效協(xié)同。
企業(yè)創(chuàng)新的典范包括特斯拉、蘋果和亞馬遜。
特斯拉是創(chuàng)新企業(yè)的杰出代表。在埃隆·馬斯克的領(lǐng)導(dǎo)下，特斯拉以生產(chǎn)電動汽車而聞名于世。特斯拉不僅在電動汽車技術(shù)方面取得了突破性創(chuàng)新，還通過其獨特的商業(yè)模式和營銷策略重塑了消費者對汽車的認知。其自動駕駛技術(shù)、電池技術(shù)和充電網(wǎng)絡(luò)都處于行業(yè)領(lǐng)先地位，這些創(chuàng)新不僅提升了產(chǎn)品的競爭力，也推動了整個汽車行業(yè)的發(fā)展。
蘋果是另一家以創(chuàng)新為核心的企業(yè)。蘋果公司以設(shè)計、制造和銷售消費電子、計算機軟件和在線服務(wù)為主。蘋果的創(chuàng)新體現(xiàn)在其獨特的產(chǎn)品設(shè)計、用戶體驗和商業(yè)模式上。例如，iPhone不僅是一款智能手機，更是一個集成了多種功能的綜合平臺。蘋果通過其App Store生態(tài)系統(tǒng)，為開發(fā)者提供了一個創(chuàng)新的平臺，推動了移動應(yīng)用的發(fā)展。
亞馬遜是電子商務(wù)和云計算領(lǐng)域的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。亞馬遜通過其創(chuàng)新的電子商務(wù)模式徹底改變了零售業(yè)的面貌。亞馬遜的云計算服務(wù)AWS為企業(yè)提供了強大的計算和存儲能力，推動了云計算技術(shù)的進步。亞馬遜在物流、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域也持續(xù)創(chuàng)新，為整個行業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。
這些企業(yè)創(chuàng)新的實例表明，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)的突破，還包括商業(yè)模式、營銷策略、管理理念等多個方面的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新不僅推動了企業(yè)的快速發(fā)展，也促進了整個行業(yè)的進步和變革。在競爭激烈的市場環(huán)境中，創(chuàng)新已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
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