企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層面通過一系列手段，如分析、預測、規(guī)劃和控制，充分利用企業(yè)的人、財、物等資源，以優(yōu)化管理、提高經(jīng)濟效益為目的。這個過程涉及企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、控制和實施，直至達成企業(yè)的戰(zhàn)略總目標。戰(zhàn)略管理關乎企業(yè)發(fā)展的全局性和長期性問題，如經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展等。企業(yè)戰(zhàn)略管理的決定權通常由高層管理者掌握。
企業(yè)戰(zhàn)略管理具有整體性，首先是將企業(yè)戰(zhàn)略視為一個完整的過程來管理。它將企業(yè)視為不可分割的整體。戰(zhàn)略管理強調整體優(yōu)化，而非強調某個戰(zhàn)略單位或職能部門的重要性。它通過制定企業(yè)宗旨、目標、戰(zhàn)略和決策來協(xié)調各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位和部門的活動。
在時間上，企業(yè)戰(zhàn)略管理關注企業(yè)的長期、穩(wěn)定和高速發(fā)展，時間跨度通常在3年以上，5-10年之內。戰(zhàn)略管理重視企業(yè)領導者按照一定程序對企業(yè)重大問題做出決策并付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營的前提，必須充分發(fā)揮其整體效益功能，因此必須具備權威性。
從環(huán)境適應性角度看，企業(yè)戰(zhàn)略管理重視企業(yè)與其外部環(huán)境的關系，目的是使企葉能適應并利用環(huán)境的變化。大企業(yè)責權利的分配非常明確，每個崗位和職位都有相應的制度和責任說明，離職對業(yè)務影響較小。而小企業(yè)在責權利分配上不夠明確，沒有明確的責任劃分和健全的制度。在發(fā)展的某個階段，這種分工不明確的合作方式有利于團隊合作，但一旦有人離職可能影響到公司業(yè)務。
從小企業(yè)成長為為大企業(yè)的過程包括職員數(shù)量增加、產(chǎn)業(yè)內容擴展等，必然包含責權利的重新配置。整個組織結構發(fā)生變化，特別是在生產(chǎn)過程中，以往可以口傳身授的問題現(xiàn)在必須形成書面文化。在組織壯大后，必須用文字形成規(guī)章制度，形成級層差異。這時，管理者履職模式也從身體力行轉變?yōu)樽摰馈?/p>
在成長過程中，小企業(yè)開會議的方式可以在非正式場合進行，沒有政治手段和權威的壓抑感。而成為大企業(yè)后，會議需要講究排場、氣勢和形式。這一轉變在處理整體問題時增加了難度，就像生態(tài)學家哈定提出的“撒黑爾悲劇”。在成長過程中，從集權制到分權制的轉變使得各單位部門更注重部門利益而失去整體平衡。對人的管理也發(fā)生了變化，領導干部不再率先垂范，而是用辦公室主人的特定權威和書面理論模式來管理。
在壯大后的企業(yè)中必須建立繁瑣的組織文化和專門的職能部門來規(guī)范行為標準和管理事務。這些新問題需要設立專門的調節(jié)機構和監(jiān)督部門來解決。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)像兔子靈活敏捷，成長期的企業(yè)像狼有一定實力注重團隊協(xié)作，而成熟期的企業(yè)像駱駝實力強勁有豐富儲備。因為大企業(yè)在多方面具有優(yōu)勢所以現(xiàn)在企業(yè)喜歡追求“做大做強”同時進行扁平化運動學習小企業(yè)的優(yōu)點。
曾有人用生動的比喻來形容企業(yè)的不同發(fā)展階段。對于初創(chuàng)企業(yè)而言，它們如同活潑敏捷的兔子，以迅捷的速度和靈活的思維在市場中馳騁。而對于那些正在成長中的企業(yè)來說，它們更像是一群狼，它們已經(jīng)擁有了一定的實力，注重團隊之間的默契與協(xié)作，共同面對市場的挑戰(zhàn)。而當企業(yè)步入成熟期時，它們就如同強大的駱駝，積累了豐富的資源與經(jīng)驗，擁有強大的實力。
現(xiàn)如今，大型企業(yè)在經(jīng)驗、人才、規(guī)模效應等方面所擁有的優(yōu)勢顯而易見，因此眾多企業(yè)紛紛追求“做大做強”的目標。與此這些企業(yè)也開始實行扁平化管理，學習小型企業(yè)的靈活多變和敏捷反應的優(yōu)點。這種管理模式注重減少管理層次，增加員工參與度，使得決策更為迅速和靈活。如此一來，不僅能夠發(fā)揮大企業(yè)的資源優(yōu)勢，同時也能借鑒小企業(yè)的靈活與敏捷，使企業(yè)在市場競爭中更具競爭力。
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