概述：
在當前的中國的社會經(jīng)濟環(huán)境下，家族企業(yè)有著廣泛的生存空間，并且經(jīng)過近20年的快速發(fā)展，采用家族式管理方法的民營企業(yè)已經(jīng)成為主流的管理模式。即便在全球市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，家族企業(yè)也是普遍存在的企業(yè)形式，許多全球知名的大企業(yè)也帶有家族色彩。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和全球化的推進，純粹的家族企業(yè)在某些行業(yè)和特定范圍內(nèi)生存和發(fā)展的空間有限，難以在激烈的市場競爭中占據(jù)主導地位。當市場變化越來越快，競爭越來越激烈時，完全由家族成員控制的封閉家族管理的弊端開始顯現(xiàn)。
弊端一：組織機制障礙
隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各種利益集團。由于復雜的情感關系，領導者在處理利益關系時會面臨更加復雜的困境。當企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣公正，這為企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族式企業(yè)的一個普遍特點是能夠共患難但不能同享福。創(chuàng)業(yè)初期的矛盾被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但在創(chuàng)業(yè)后，分配利益、評定榮辱、排列地位往往成為組織健康成長的障礙。當對榮譽、金錢和權力的看法出現(xiàn)分歧時，親兄弟之間、父子之間可能會出現(xiàn)矛盾甚至反目。
弊端二：人力資源的限制
家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生排斥。特別是在家族企業(yè)中，一般外來人員很難獲得股權，他們的心態(tài)永遠是打工者，難以融入組織。由于難以吸引外部人才，企業(yè)的高層次發(fā)展受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說，家族企業(yè)的*弊端在于社會精英進不來。當家人占據(jù)企業(yè)的最高職位時，外部有才能的人難以進入，而且家人的思維方式有時過于相似，缺乏突破點。每個人都有自己的想法，這使得決策某件事變得困難，容易錯失商機。
弊端三：不科學的決策程序?qū)е率д`
許多家族企業(yè)在初期成功的關鍵之一是決策的獨斷性。企業(yè)家在成長過程中依賴果斷和善于抓住稍縱即逝的機會。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，投資的風險越來越大。這個時候，保證決策的民主性和科學性變得尤為重要。
針對家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展路徑選擇：
關于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，學者們的觀點不盡相同。但基本上都認為其發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)到企業(yè)家族化再到家族企業(yè)化最終成為公眾公司的路徑演進。在具體的變遷路徑上雖然存在不同看法但最終的演進結果達成了一個共識即家族企業(yè)最終將演進為公眾公司這也是一個經(jīng)過實踐和理論兩方面驗證的結論。從全球范圍來看特別是在西方市場經(jīng)濟發(fā)達的國家家族企業(yè)的經(jīng)營趨勢表現(xiàn)為所有權和經(jīng)營者分離泛家族主義管理的盛行以及家族企業(yè)的進一步社會化等。此外為了適應不斷變化的市場環(huán)境家族企業(yè)終將演化為公眾公司這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個人意志所決定的而是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。為了適應經(jīng)濟環(huán)境的變遷克服內(nèi)在缺陷如人才和文化瓶頸適應市場競爭企業(yè)需要變革自身順應環(huán)境公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范向公眾公司過渡能有效完善治理結構變家族管理為職業(yè)管理加強制度建設和強化制度效用從而確保企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在中國當前的社會經(jīng)濟環(huán)境下這一發(fā)展趨勢同樣適用并具有指導意義。決策的獨斷性在民營企業(yè)初期是成功的關鍵因素，它確保了企業(yè)主能夠迅速抓住市場機遇。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，這種獨斷性的決策方式逐漸顯露出其局限性。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，保證決策的民主性、科學性變得尤為重要。
企業(yè)成長與決策方式的轉(zhuǎn)變。
隨著企業(yè)的不斷壯大，我們的研究顯示，家族企業(yè)需克服其固有的弊端，以實現(xiàn)更高效的管理。這主要需通過吸納并使用職業(yè)經(jīng)理人，并推行規(guī)范化管理兩個途徑來實現(xiàn)。
引入職業(yè)經(jīng)理人的重要性。
一個成功的家族企業(yè)不再僅僅依賴于一個強勢的領導者，而需要一個強有力的領導團隊。依賴單一領導者的決策方式在初期可能有效，但隨著企業(yè)成長，這種方式的局限性愈發(fā)明顯。外部經(jīng)理人的引進不僅可以帶來新的思想和新的管理風格，還能增強企業(yè)的決策控制力和活力。
建立領導團隊與人才引進策略。
家族企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，應考慮建立由內(nèi)外人員共同組成的領導團隊。在構建這樣的團隊時，必須注重吸收外部管理人員，因為這有助于增強團隊的多樣性和專業(yè)性。一個合理的領導團隊應包括來自家族以外的成員，他們可以保證企業(yè)的管理不受家族事務的干擾。
妥善安置家族成員與外部經(jīng)理人的融合。
在推行規(guī)范化管理的如何安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老是一個需要首要考慮的問題。應避免平庸的家族成員進入企業(yè)，并給予外部經(jīng)理人員必要的支持和引導。這包括給予他們公平的發(fā)展機會和適當?shù)募睿员３炙麄兊墓ぷ鳠崆楹托省?/p>
規(guī)范化管理與企業(yè)內(nèi)部的公平競爭。
推行規(guī)范化管理是家族企業(yè)擺脫人治局面的關鍵。這需要建立一個公平的競爭晉升規(guī)則，讓每個人都有機會憑能力競爭。也要注意妥善分流那些在知識和能力上跟不上企業(yè)新業(yè)務發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。
一視同仁與建立授權體系。
在規(guī)范化管理中，“自家人”與“外人”應一視同仁，避免內(nèi)外有別的現(xiàn)象。建立完善的授權體系也是推行規(guī)范化管理的關鍵。只有在企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，才能有效地進行授權。
層次化管理與企業(yè)長遠發(fā)展。
推行層次化管理是家族企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵。通過明確的授權和管理團隊成員之間的分工合作來實行規(guī)范化管理，可以提高企業(yè)的效率和業(yè)績。
家族企業(yè)在成長過程中需逐步實現(xiàn)決策方式的轉(zhuǎn)變和管理方式的升級，以適應不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。企業(yè)層級管理淺析
層級管理是企業(yè)組織架構中一種重要的管理方式。它指的是各級之間明確的責任分工，即上級對下級負責，每個上級只能有一個直接下級，相反，每個下級也只能有一個直接上級。通常，上級不宜越權指揮，下級也不宜越級匯報工作。這種管理方式有助于保持企業(yè)運營的秩序與效率。
一位具有家族企業(yè)工作經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人的體會指出，推行層級管理時，企業(yè)主自身越級管理是一個常見卻需避免的錯誤。企業(yè)的運營離不開老板的掌舵，但過度介入具體事務可能會打亂企業(yè)的層級結構。當老板親自過問細節(jié)時，外聘經(jīng)理往往只能退居二線，這不利于建立經(jīng)理人員的權威，并可能導致員工對管理層產(chǎn)生懷疑，從而影響組織的整體運作效率。企業(yè)主需要保持清醒的認識，培養(yǎng)更多的耐心和戰(zhàn)略眼光，以避免不合理的越級指揮。
在我們國家的中小企業(yè)中，有一股堅韌不拔、積極進取的精神在流淌。這些企業(yè)正在向規(guī)范化、制度化、非家族化方向發(fā)展。許多中小企業(yè)在發(fā)展過程中仍面臨瓶頸，其中最顯著的問題是壽命短、規(guī)模難以擴大。這主要是因為部分企業(yè)管理者的思維仍停留在計劃經(jīng)濟和小農(nóng)經(jīng)濟時代，難以適應企業(yè)規(guī)模的擴大。他們固守著傳統(tǒng)的行為和觀念，甚至隱藏著一些封建的思想觀念。中小企業(yè)在管理運作中存在一些常見問題，下面將對此進行探討，以期為其他企業(yè)提供借鑒，改善管理運作。
一、家族化色彩明顯
在中小企業(yè)中，常?？梢钥吹揭恍┡c老板有親緣關系的員工擔任要職。這些員工因為與老板的關系而獲得重用，有時會過度干預公司事務，甚至出現(xiàn)跨部門、越級指揮的問題。這可能會破壞企業(yè)的層級結構，影響企業(yè)的正常運營。
二、人力資源部門形式化
許多中小企業(yè)的用人評估機制并不科學。常常是以領導的個人意志為判斷標準，忽視數(shù)據(jù)、指標、評估標準等客觀事實。這導致“溜須拍馬”之人有機會討好領導，甚至為領導背黑鍋以獲取晉升機會。這樣下去，企業(yè)的管理崗位制度往往靠關系而非能力，人力資源部門形同虛設。
三、靠關系而非制度做事
在部分中小企業(yè)中，部門之間的工作配合往往不是基于職責和制度，而是看關系和面子。如果是領導交待的工作，會積極完成；如果是平級部門或者關系一般的部門，則可能會敷衍了事或者拒絕配合。這種做法破壞了企業(yè)的運作秩序，影響了工作效率。
四、拉幫結派現(xiàn)象普遍
中小企業(yè)在發(fā)展過程中，有時會出現(xiàn)老員工之間拉幫結派的現(xiàn)象。團隊不是靠競爭和實力來評價個人價值，而是論資排輩。這種做法不利于企業(yè)的良性發(fā)展，甚至可能導致企業(yè)內(nèi)部競爭激烈、互相排擠的現(xiàn)象。
也有一些中小企業(yè)的管理規(guī)范、公平公正、良性發(fā)展。我們不能一概而論地說所有中小企業(yè)都存在上述問題。希望部分中小企業(yè)能夠借鑒文章中的內(nèi)容，改進管理方式，實現(xiàn)更好的發(fā)展。
中小企業(yè)在管理過程中應注重層級管理的實施，避免越級管理和家族化色彩的影響。應建立科學、公平的用人評估機制，強化人力資源部門的作用。在部門之間應加強溝通與協(xié)作，打破靠關系做事的陋習。還應樹立公平競爭的企業(yè)文化，避免拉幫結派現(xiàn)象的發(fā)生。只有這樣，中小企業(yè)才能健康、穩(wěn)定地發(fā)展壯大。
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