一、領(lǐng)導力模型相關(guān)概念
（一）勝任力概念 在企業(yè)追求最優(yōu)績效的今天，勝任力成為人力資源管理新的基石。勝任力在國內(nèi)常被稱為“素質(zhì)”，不過二者有細微差別，素質(zhì)更側(cè)重于個體不易察覺的要素，而勝任力還涵蓋外顯的知識技能要素。它是根據(jù)崗位工作要求，確保員工能順利完成工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)，是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能的綜合，是能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。其概念包含四個要點：與績效尤其是優(yōu)秀績效密切相關(guān)，表現(xiàn)與工作情境相關(guān)，是個體所有特性組合，并且是可測評、可分級的。
（二）領(lǐng)導力的定義 領(lǐng)導力是指導和激勵團隊實現(xiàn)組織目標的能力，涉及多方面技能，如溝通能力、決策能力、團隊建設(shè)能力等。它不僅僅是權(quán)力，更是一種影響力，能促進團隊協(xié)作、提高工作效率、激發(fā)員工潛能、提升組織績效、塑造良好企業(yè)文化、應(yīng)對外部環(huán)境變化以及提升組織競爭力。
二、名企領(lǐng)導力模型案例分析
（一）摩托羅拉領(lǐng)導力模型 摩托羅拉將領(lǐng)導者所需具備的核心能力定義為“4E’s+1E”。處于中心的是Ethics（職業(yè)操守），這要求領(lǐng)導者要有道德，以道德方式開展業(yè)務(wù)，尊重所有人和文化，不讓個人志向和情緒干擾工作。Envision（高瞻遠矚）要求領(lǐng)導者要有眼光、境界和追求；Energize（激情互動）需要領(lǐng)導者有熱情，能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標充滿熱情，營造積極的工作環(huán)境；Edge（果斷決斷）要求領(lǐng)導者能切中問題要害，做出大膽及時的決定；Execute（執(zhí)行力）強調(diào)目標要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的行動和成果。
（二）GE領(lǐng)導力模型 杰克·韋爾奇提出的“GE領(lǐng)導力模型”主要內(nèi)容為“4E+P”。Energy（活力）指巨大的個人能量，對行動有強烈偏愛，干勁十足，不屈服于逆境，不懼變化，不斷學習，積極挑戰(zhàn)新事物；Energize（鼓動力）是激勵和激發(fā)他人的能力，能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構(gòu)想與主意；另外還包括積極向上的活力等要素。
（三）寶潔領(lǐng)導力模型 寶潔的領(lǐng)導力模型包含Envision（構(gòu)筑愿景能力），為組織指明方向，激發(fā)團隊內(nèi)心激情；Engage（利益攸關(guān)者納入愿景能力），從人和資源角度將員工、同事、客戶、老板等納入愿景，達成支持梯隊；Energize（鼓舞士氣能力），使團隊保持高昂工作狀態(tài)；Enable（構(gòu)建團隊整體能力），注重培訓與教授；Execute（率先垂范執(zhí)行能力），要親身投入推動完美執(zhí)行，結(jié)果導向。這五個要件相互交融又先后有別，且具有很強的可操作性，寶潔堅信領(lǐng)導能力可后天培養(yǎng)。
（四）IBM領(lǐng)導力模型 IBM的三環(huán)模型以“對事業(yè)的熱情”為環(huán)心，“致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力”這三大要素圍繞環(huán)心運轉(zhuǎn)。IBM認為杰出領(lǐng)導者對事業(yè)、市場的贏得以及為客戶提供服務(wù)充滿熱情，這一熱情體現(xiàn)在充滿熱情地關(guān)注市場的贏得等指標上。
三、構(gòu)建名企領(lǐng)導力模型的方法
（一）確定領(lǐng)導力要素 1. 從戰(zhàn)略要求角度 企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定了領(lǐng)導力模型的方向。例如華電國際采用戰(zhàn)略導向法，確定與企業(yè)戰(zhàn)略、核心理念和價值觀相一致的領(lǐng)導力要素。企業(yè)戰(zhàn)略如果是拓展國際市場，那么領(lǐng)導者就需要具備國際化視野、跨文化溝通能力等要素。 2. 從文化要求角度 企業(yè)文化對領(lǐng)導力有著內(nèi)在的要求。如摩托羅拉強調(diào)Ethics（職業(yè)操守），這與它尊重多元文化、秉持道德經(jīng)營的企業(yè)文化相契合。企業(yè)如果倡導創(chuàng)新文化，領(lǐng)導者就應(yīng)具備鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的能力要素。 3. 從標桿啟示角度 借鑒其他成功企業(yè)的領(lǐng)導力模型。比如一家新興科技企業(yè)可以參考谷歌等科技巨頭的領(lǐng)導力模型，學習他們在人才激勵、技術(shù)引領(lǐng)等方面的領(lǐng)導力要素。 4. 從高管訪談角度 通過與企業(yè)內(nèi)部高管的深入訪談，了解他們對領(lǐng)導力的看法和需求。高管們在企業(yè)運營管理中的經(jīng)驗和見解能夠為領(lǐng)導力模型提供直接的素材，他們可能會強調(diào)在應(yīng)對復雜市場競爭時領(lǐng)導者應(yīng)具備的決策能力等要素。
（二）行為描述分級 在確定領(lǐng)導力要素后，需要對這些要素進行行為描述分級。例如對于團隊建設(shè)能力這一要素，可以分為初級、中級和高級三個等級。初級可能是能夠組建基本的團隊結(jié)構(gòu)，中級是能夠協(xié)調(diào)團隊成員的不同意見，高級則是能夠打造高績效團隊，使團隊成員發(fā)揮出*潛能。
（三）構(gòu)建領(lǐng)導干部素質(zhì)能力標桿體系 以華電國際為例，考慮構(gòu)建核心能力（基礎(chǔ)領(lǐng)導力）模型、通用領(lǐng)導力模型和正職領(lǐng)導力模型。核心能力模型源于公司企業(yè)文化與核心價值觀，是對領(lǐng)導干部素質(zhì)能力的基本要求；通用領(lǐng)導力模型針對不同崗位領(lǐng)導者，根據(jù)職責和角色差異對各項領(lǐng)導力有所側(cè)重；正職領(lǐng)導力模型體現(xiàn)正職領(lǐng)導者與其他領(lǐng)導者的差異性要求。通過構(gòu)建這樣的標桿體系，能夠進一步完善領(lǐng)導干部考察評價標準和評價方式，推進領(lǐng)導干部綜合評價體系建設(shè)，提升人力資源管理水平，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
四、領(lǐng)導力模型的持續(xù)優(yōu)化
（一）根據(jù)企業(yè)發(fā)展調(diào)整 隨著企業(yè)的發(fā)展，如從本土企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)，領(lǐng)導力模型需要相應(yīng)調(diào)整。原本適用于本土市場的領(lǐng)導能力要素可能需要增加國際化管理、多元文化融合等內(nèi)容。企業(yè)業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技產(chǎn)業(yè)時，領(lǐng)導者需要具備對新技術(shù)的理解、創(chuàng)新管理等能力要素。
（二）基于員工反饋改進 員工是領(lǐng)導力的直接感受者。如果員工反饋領(lǐng)導者在決策過程中缺乏民主性，那么在領(lǐng)導力模型中就可以強化民主決策、員工參與等能力要素的要求。通過收集員工的反饋意見，不斷優(yōu)化領(lǐng)導力模型，使其更符合企業(yè)實際運營和員工發(fā)展的需求。
（三）結(jié)合市場變化完善 市場環(huán)境不斷變化，如競爭對手推出新的商業(yè)模式，市場需求發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等。企業(yè)的領(lǐng)導力模型需要適應(yīng)這些變化。例如市場對綠色環(huán)保產(chǎn)品需求增加時，領(lǐng)導者需要具備環(huán)保意識和可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導能力，推動企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)向綠色環(huán)保方向轉(zhuǎn)型。
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