一、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的起源與發(fā)展
魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論起源于20世紀(jì)初德國社會學(xué)家韋伯提出的“charisma”概念，當(dāng)時只是簡單地指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。但在20世紀(jì)70年代后期開始，學(xué)者們對這一概念重新解釋和定義，并深入研究充實新內(nèi)容。例如豪斯在1977年指出，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移這三種個人特征。隨后本尼斯通過研究90名美國最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有4種共同能力，包括有遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想、明確對下級講清目標(biāo)和理想并使之認(rèn)同、對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求、知道自己的力量并善于利用這種力量。
從領(lǐng)導(dǎo)力研究的歷程來看，20世紀(jì)經(jīng)歷了從特質(zhì)論到行為論再到權(quán)變論的發(fā)展。到了80年代至今進(jìn)入新魅力領(lǐng)導(dǎo)理論時期。這一轉(zhuǎn)變反映了領(lǐng)導(dǎo)力研究從關(guān)注外在行為和情境適應(yīng)，又重新回到對領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在特質(zhì)和個性的研究。在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，市場競爭力激烈的背景下，各類組織尤其是企業(yè)組織迫切需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)的改革和創(chuàng)新精神來應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)，這使得魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論日益受到研究者重視。
二、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征
（一）內(nèi)涵 魅力型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)方式與過程，并且要與情境因素相結(jié)合。它是指領(lǐng)導(dǎo)者利用自身魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的理論。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅依靠職位權(quán)力，更多的是憑借自身獨特的魅力來影響下屬，推動組織朝著積極方向變革。
（二）特征 1. 個人特質(zhì)方面 - 高度自信是魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的顯著特征之一。這種自信能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者在面對各種決策和挑戰(zhàn)時堅定自己的立場，并且將這種自信傳遞給追隨者，使他們相信領(lǐng)導(dǎo)者的決策是正確的。例如在企業(yè)面臨重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，自信的領(lǐng)導(dǎo)者能夠果斷決策并讓員工相信轉(zhuǎn)型的可行性。 - 有支配他人的傾向。這并不是指獨裁式的支配，而是在組織目標(biāo)的指引下，能夠有效地指揮和協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員的行動，使團(tuán)隊成員朝著共同目標(biāo)努力。 - 對自己的信念堅定不移。無論遇到多大的困難和阻力，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者都不會輕易動搖自己的信念，這種堅定性會感染追隨者，使他們也愿意為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的目標(biāo)而努力。 2. 能力方面 - 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和理想。這些目標(biāo)和理想往往超越了當(dāng)前組織的現(xiàn)狀，具有前瞻性。比如蘋果公司的喬布斯，他的目標(biāo)是通過創(chuàng)新產(chǎn)品改變?nèi)藗兊纳罘绞?，這一遠(yuǎn)大目標(biāo)吸引了眾多追隨者。 - 能夠明確地向下級講清目標(biāo)和理想，并使下級認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)者通過有效的溝通方式，將復(fù)雜的目標(biāo)和理想轉(zhuǎn)化為員工能夠理解和接受的內(nèi)容，讓員工認(rèn)識到自己的工作與組織目標(biāo)的緊密聯(lián)系。 - 對理想貫徹始終和執(zhí)著追求。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不會因為短期的困難或者利益誘惑而偏離目標(biāo)，他們會持續(xù)不斷地努力，這種執(zhí)著精神會激勵員工在面對困難時也不輕易放棄。 - 知道自己的力量并善于利用這種力量。領(lǐng)導(dǎo)者了解自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠在組織中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時也懂得借助團(tuán)隊成員的力量來彌補(bǔ)自己的不足，從而實現(xiàn)組織的整體發(fā)展。
三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)在不同情境下的作用及行為方式
（一）組織處于危機(jī)情境 危機(jī)事件具有突發(fā)性和損害嚴(yán)重性等特點。在這種情境下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能發(fā)揮更大作用。首先，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過宣傳組織的愿景讓員工明確組織的目標(biāo)、知曉領(lǐng)導(dǎo)的意圖，減少他們對不確定性的擔(dān)憂。例如在企業(yè)面臨金融危機(jī)時，領(lǐng)導(dǎo)者向員工描繪企業(yè)未來的發(fā)展藍(lán)圖，讓員工相信企業(yè)能夠度過難關(guān)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者可以向員工傳達(dá)組織與領(lǐng)導(dǎo)對于員工高度的期望和信心，激勵員工敢于承擔(dān)組織面臨的風(fēng)險，用更積極的組織行為、工作表現(xiàn)以及更大的努力、更高的績效來回報組織和魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，愿意為了組織的目標(biāo)做出個人犧牲。最后，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)出高度的洞察力和環(huán)境敏感性，強(qiáng)化危機(jī)意識，學(xué)習(xí)、掌握處理危機(jī)的方法與藝術(shù)。
（二）組織文化與員工價值觀沖突情境 當(dāng)組織文化與員工價值觀發(fā)生沖突時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠起到調(diào)和的作用。領(lǐng)導(dǎo)者憑借自身的魅力，倡導(dǎo)一種包容和多元的文化氛圍。他們通過自身的價值觀引導(dǎo)，重新塑造組織文化，使組織文化更符合員工的價值觀需求，同時也讓員工的價值觀與組織的整體目標(biāo)相契合。例如在一些跨國企業(yè)中，不同地區(qū)的員工有著不同的文化背景和價值觀，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過建立共同的企業(yè)愿景和價值觀，促進(jìn)員工之間的融合和協(xié)作。
（三）組織面臨提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn)時 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自身的魅力激勵員工。他們給予員工足夠的關(guān)注和尊重，讓員工感受到自己在組織中的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者通過分享自己的經(jīng)驗和知識，幫助員工提升能力，從而提高員工的績效。同時，領(lǐng)導(dǎo)者自身的魅力也會吸引員工，使員工對組織產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感和忠誠度。例如一些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常與基層員工交流，了解他們的需求和困難，并給予支持和指導(dǎo)，這使得員工更加愿意為企業(yè)努力工作。
四、魅力型領(lǐng)導(dǎo)可能存在的消極方面及應(yīng)對
（一）消極方面 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如果過分強(qiáng)調(diào)自己個人需要高于一切，要求下級*服從，就可能產(chǎn)生不良結(jié)果。例如可能會導(dǎo)致決策的獨斷性，忽視員工的意見和建議。而且如果領(lǐng)導(dǎo)者利用其高超的說服能力誤導(dǎo)或操縱下級，也會對組織發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，比如可能會使員工盲目追隨領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤決策，最終導(dǎo)致組織走向失敗。
（二）應(yīng)對措施 在組織內(nèi)部要建立健全的監(jiān)督機(jī)制，對魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力進(jìn)行適當(dāng)約束。同時要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育，提高員工的獨立思考能力和判斷能力，讓員工能夠理性地對待領(lǐng)導(dǎo)者的決策。并且組織可以通過團(tuán)隊決策等方式，避免領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)力的過度集中，確保決策的科學(xué)性和民主性。
五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論對管理者的啟示
對于管理者來說，首先要注重自身魅力的培養(yǎng)。這包括提升自己的專業(yè)知識和技能，增強(qiáng)自信心，樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)和理想。其次，要善于與員工溝通，將自己的目標(biāo)和理想清晰地傳達(dá)給員工，并且要關(guān)注員工的需求和反饋，使員工能夠認(rèn)同組織的目標(biāo)。再者，在面對各種情境時，管理者要能夠靈活運用魅力型領(lǐng)導(dǎo)的方式，根據(jù)不同的情境調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。最后，管理者要時刻保持警醒，避免陷入魅力型領(lǐng)導(dǎo)的消極方面，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)效能，推動組織不斷發(fā)展。
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