一、軍事領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力修煉：拿破侖的故事
在軍事領(lǐng)導(dǎo)方面，拿破侖的例子極具代表性。當(dāng)拿破侖帶領(lǐng)部隊(duì)進(jìn)攻意大利時(shí)，部隊(duì)面臨諸多困難，如感染瘟疫、減員嚴(yán)重、長(zhǎng)途跋涉等。在這樣的情況下，拿破侖晚上查崗發(fā)現(xiàn)哨兵睡著，他沒有按照常規(guī)的處罰方式處理，而是站在哨兵旁邊幫他站崗半個(gè)小時(shí)。當(dāng)哨兵醒來后，驚恐萬分，拿破侖卻表示理解并饒恕了他。
從這個(gè)事例中，我們能體悟到高層領(lǐng)導(dǎo)者在管理上的藝術(shù)性。拿破侖作為領(lǐng)導(dǎo)者，他有情有義，在制度面前有一定的靈活性。因?yàn)橹贫仁撬I(lǐng)導(dǎo)制定的，他擁有破壞制度的權(quán)力。然而，這對(duì)于基層管理者而言是不被允許的，基層管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行制度。如果是連長(zhǎng)查崗發(fā)現(xiàn)哨兵睡著，就必須叫醒哨兵，找來另一個(gè)哨兵替崗，然后把睡著的哨兵送到上級(jí)那里，如果像拿破侖一樣饒恕哨兵，連長(zhǎng)將與哨兵同罪。這體現(xiàn)出不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力修煉方面的差異，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要在嚴(yán)格制度與人性化管理之間尋找平衡，而基層領(lǐng)導(dǎo)者更多的是制度的堅(jiān)定執(zhí)行者。
二、政治領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力修煉：曾國(guó)藩的蛻變
曾國(guó)藩在政治領(lǐng)導(dǎo)力的修煉上是一個(gè)值得研究的例子。他連續(xù)六次考秀才失利，意識(shí)到自己“受質(zhì)本薄……志亢而力，不副識(shí)遠(yuǎn)而行不逮”“資質(zhì)之陋，眾所指視”，即志向遠(yuǎn)大但能力不足。他為自己取號(hào)“滌生”，決心赤地立新，重新做人。在分析自己第六次考卷被當(dāng)成反面典型的原因時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己寫東西過于拘謹(jǐn)，過于重視局部打磨。于是，他明確了自己接下來的任務(wù)是在文章的大局觀和整體氣勢(shì)上下功夫，這種自我反思和調(diào)整的能力是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的重要部分。
曾國(guó)藩通過超人的努力，不斷調(diào)整自己的策略和提升自己的能力，這展示了領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)自身不足時(shí)應(yīng)有的態(tài)度。他沒有因多次失敗而放棄，反而深入剖析自己的問題，并積極尋求改進(jìn)的方法，這對(duì)于政治領(lǐng)域或者其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者來說，都是值得借鑒的領(lǐng)導(dǎo)力修煉之道。
三、企業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力修煉：戴爾的領(lǐng)導(dǎo)智慧
在企業(yè)界，戴爾也是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的典范。戴爾非常重視互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用，他在多個(gè)公開演講中熱情洋溢地重申對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。他的努力使得戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具也可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。
另外，戴爾電腦是依靠OEM模式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是關(guān)鍵。戴爾本人對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，這體現(xiàn)了他在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面的深入?yún)⑴c和精準(zhǔn)把控。戴爾的領(lǐng)導(dǎo)力修煉體現(xiàn)在他對(duì)新興趨勢(shì)（如互聯(lián)網(wǎng)）的敏銳洞察力，以及對(duì)企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的嚴(yán)格管理能力上，這使得他能夠帶領(lǐng)戴爾電腦在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
四、行政領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力修煉：新上任局長(zhǎng)的不同舉措
在行政領(lǐng)域，有三位新上任的局長(zhǎng)采取了不同的方式來開展工作，這也是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的不同體現(xiàn)。A局長(zhǎng)上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B局長(zhǎng)與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。C局長(zhǎng)走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。
這三位局長(zhǎng)的做法沒有*的對(duì)錯(cuò)之分，他們都在根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)局勢(shì)的判斷來修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力。A局長(zhǎng)注重與基層負(fù)責(zé)人的直接交流，B局長(zhǎng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部的思想溝通，C局長(zhǎng)則從全局的角度出發(fā)，深入了解各方面情況。他們的不同舉措反映出行政領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力修煉過程中可以有多種路徑選擇，關(guān)鍵是要根據(jù)實(shí)際情況制定適合自己和組織發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)策略。
五、綜合領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力修煉：文化逆商的體現(xiàn)
在綜合領(lǐng)域，一些成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力修煉成果——文化逆商。例如牛根生在蒙牛的領(lǐng)導(dǎo)過程中就展現(xiàn)了這一特質(zhì)。蒙牛的產(chǎn)品發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，每個(gè)階段都體現(xiàn)了牛根生與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)決策。
在“錐子階段”，2000年推出的“枕形牛奶”，當(dāng)時(shí)的大企業(yè)并不看好這個(gè)“沒有巨量就沒有利潤(rùn)”的產(chǎn)品，但蒙牛做了，并且成功破圈而出。在“旗子階段”，面對(duì)牛奶競(jìng)爭(zhēng)激烈、初現(xiàn)“奶比水賤”的情況，不少人對(duì)牛奶品牌發(fā)展持悲觀態(tài)度，而蒙牛卻反向行事，2004年開張國(guó)際示范牧場(chǎng)，推出“特侖蘇”，改變了中國(guó)高端牛奶的市場(chǎng)格局。在“靶子階段”，蒙牛推出以“酸酸乳”“未來星”等為代表的瞄準(zhǔn)特定人群的鎖定型產(chǎn)品。這些決策都與當(dāng)時(shí)的主流觀點(diǎn)或大眾趨勢(shì)相悖，牛根生憑借這種“反向功”，即文化逆商，帶領(lǐng)蒙牛取得了超乎常人的成就。這表明領(lǐng)導(dǎo)者在修煉領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，具備獨(dú)立思考、敢于逆向而行的能力有時(shí)能開辟出獨(dú)特的發(fā)展道路。
不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力修煉都有其獨(dú)特之處，但也存在一些共性的原則。無論是軍事、政治、企業(yè)還是行政等領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者都需要不斷地自我反思、適應(yīng)變化、深入了解實(shí)際情況，并且在制度與人性、常規(guī)與創(chuàng)新之間找到平衡，這樣才能不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或組織走向成功。
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