一、選人在領導力中的重要性
在領導力的范疇中，選人是至關重要的一環(huán)。正如管理大師*所說，每一項管理工作都是為組織增效，而選人失誤則可能導致組織效能降低。如果在招聘過程中選錯了人，重新?lián)Q人會耗費額外的資源，降低工作效能；若是解聘還可能面臨法律風險。這就好比構建一座大廈，如果基石沒有選好，整座大廈的穩(wěn)固性都會受到威脅。
從團隊協(xié)作的角度來看，一個團隊人選錯了，對團隊成員和組織來說都是一種損失。一個不合適的成員可能無法融入團隊文化，無法與其他成員有效配合，從而影響整個團隊的工作氛圍和工作效率。例如在一個創(chuàng)新型的團隊中，如果選入了一個思想僵化、墨守成規(guī)的成員，他可能會對團隊的創(chuàng)新思維和積極探索的氛圍產(chǎn)生消極影響。
二、企業(yè)界的選人實例
- 聯(lián)想柳傳志的選人之道 柳傳志在締造聯(lián)想傳奇的過程中，展現(xiàn)出了獨特的選人智慧。在他看來，年輕領導核心首先要有德。這里的德包含多方面內容，一方面要忠誠于聯(lián)想的事業(yè)，個人利益要服從聯(lián)想的利益；另一方面，要能實心實意地對待前任的開拓者們。同時，所選之人還要有才，通過對人的多方考核造就一個骨干層，再從中選擇經(jīng)得住考驗的領導核心。這種選人標準體現(xiàn)了柳傳志對企業(yè)長遠發(fā)展的考量。他深知，一個企業(yè)的領導核心不僅要有能力帶領企業(yè)在市場競爭中前行，還要有良好的品德，能夠傳承和發(fā)揚企業(yè)的文化和價值觀，維護企業(yè)內部的和諧穩(wěn)定。
- 戴爾公司邁克爾·戴爾的選人眼光 戴爾電腦的成功很大程度上得益于創(chuàng)始人邁克爾·戴爾的領導力，其中選人也是重要的一方面。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業(yè)，原材料供應商和產(chǎn)品制造商的管理是關鍵。邁克爾·戴爾在選擇供應商時，必然有著獨特的選人（選供應商）眼光。他能夠挑選出那些符合戴爾公司質量標準、能夠按時供貨并且在價格上具有競爭力的供應商。這背后體現(xiàn)的是他對企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)的深刻理解，以及對合作伙伴能力和信譽的精準判斷。他的這種選人能力，是戴爾公司能夠高效運營，在市場上保持競爭力的重要因素之一。
三、政治領域的選人實例
- 新西蘭總理雅辛達·阿德恩的選人決策 2019年新西蘭發(fā)生恐怖襲擊事件后，雅辛達·阿德恩的領導力得到了全球的認可。在應對這一事件的過程中，她的選人決策也發(fā)揮了重要作用。她選擇了合適的人員來執(zhí)行各項應對措施，例如在與傷者溝通、與清真寺領導人會面、組織國家哀悼日活動等方面，她的團隊成員都能夠高效地完成任務。這表明她在選人時，注重人員的應變能力、溝通能力以及對多元文化的理解能力等。她的團隊成員在危機時刻能夠準確地傳達她的態(tài)度和政策，這離不開她在選人時的精準判斷。
- 三位局長的不同選人方式 三個20世紀60年代*大學的大學生畢業(yè)后分別在三個局擔任局長工作。A局長上任后，分頭召集機關處室負責人的座談會，通過這種方式讓大家互相了解；B局長選擇與局領導班子的其他成員逐個談心，溝通思想；C局長則是先通過多種渠道廣泛開展調查研究，之后再進行其他工作。這三位局長在走馬上任之初的不同做法，其實也反映了他們在選人方面的不同思路。A局長側重于從基層處室負責人中了解人員情況，B局長更注重與領導班子成員的磨合，C局長則是先全面了解局里的整體情況再做決策。他們在不同的選人思路下，都在努力為自己的領導工作奠定基礎，適應新的領導崗位。
四、從實例中總結領導力選人要點
從上述眾多領導力選人實例中，我們可以總結出一些要點。首先，領導者在選人時要明確崗位需求，像柳傳志明確聯(lián)想年輕領導核心需要德才兼?zhèn)洌煌膷徫挥兄煌囊?，這是選人最基本的出發(fā)點。其次，要注重對人的多方面考察，如邁克爾·戴爾在選擇供應商時，要考察質量、供貨能力、價格等多方面因素；雅辛達·阿德恩在選人應對危機時，要考察人員的應變、溝通等能力。再者，選人要與組織文化和價值觀相契合，聯(lián)想的選人標準中對“德”的要求就體現(xiàn)了聯(lián)想的企業(yè)文化傳承。最后，領導者要有長遠眼光，不能只看眼前利益，要考慮所選之人對組織未來發(fā)展的影響，就像三位局長在新崗位上的選人思路都是為了今后能夠更好地開展領導工作，推動局里的長遠發(fā)展?？傊I導力中的選人是一門藝術，需要領導者綜合多方面因素，運用智慧做出正確的決策。
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