一、領(lǐng)導(dǎo)自己：以身作則的基石
在領(lǐng)導(dǎo)力的體系中，領(lǐng)導(dǎo)自己是最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的第一個(gè)層次。所謂領(lǐng)導(dǎo)自己，就是要做到以身作則。這是一種自我約束和自我提升的能力體現(xiàn)。在日常的管理場景中，我們可以看到很多這樣的例子。比如，當(dāng)管理者要求下屬遵守工作紀(jì)律，不遲到早退時(shí)，自己首先要做到準(zhǔn)時(shí)上下班。如果管理者自己都經(jīng)常遲到，卻對下屬的遲到行為進(jìn)行嚴(yán)厲批評，這必然難以讓下屬信服。這就如同在戰(zhàn)場上，指揮官要求士兵奮勇向前，自己卻躲在后面，士兵怎么會(huì)心甘情愿地沖鋒陷陣呢？
再進(jìn)一步說，當(dāng)管理者期望下屬工作有效率時(shí)，自己就應(yīng)該先做好時(shí)間管理，制定合理的TDL（To - Do List），進(jìn)行深度思考，從而取得工作成果。而且，在面對困難和挑戰(zhàn)時(shí)，管理者要有擔(dān)當(dāng)。當(dāng)員工遇到不知道如何開展的工作時(shí)，管理者不能只是站在后面指揮說“你給我上”，而應(yīng)該是“你跟我上”。像在一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開拓中，優(yōu)秀的管理者總是身先士卒。因?yàn)樗麄兩钪?，如果自己都無法完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)，又怎能要求下屬做到呢？只有管理者自身的作風(fēng)和為人得到下屬的認(rèn)可，才能讓下屬相信并追隨，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“使眾人行”的領(lǐng)導(dǎo)效果。
二、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：為組織目標(biāo)而奮斗
僅僅能夠領(lǐng)導(dǎo)自己是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。華為任正非曾指出，一個(gè)職業(yè)管理者的社會(huì)責(zé)任與歷史使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。這一層次的核心要點(diǎn)有很多，其中拿到結(jié)果是至關(guān)重要的一點(diǎn)。
一個(gè)管理者如果持續(xù)不能拿到結(jié)果，總是無法完成組織設(shè)定的目標(biāo)，就如同一個(gè)總是打敗仗的將軍，很難得到下屬的擁護(hù)。因?yàn)橄聦僮冯S管理者，是希望在管理者的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。如果管理者不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向勝利，下屬的努力就可能付諸東流，他們的職業(yè)發(fā)展也會(huì)受到影響。
另外，對于不同個(gè)性的部屬，領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受自身個(gè)性影響相對固定，但面對不同特質(zhì)的部屬，應(yīng)該體現(xiàn)出差異性。例如，對于性格較為內(nèi)向、做事謹(jǐn)慎的部屬，領(lǐng)導(dǎo)者在布置任務(wù)時(shí)可能需要更加耐心細(xì)致地解釋任務(wù)要求和目標(biāo)；而對于性格外向、富有沖勁的部屬，則可以給予更多的自主空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者充分了解每個(gè)部屬的特點(diǎn)，從而靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，以更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著組織目標(biāo)前進(jìn)。
三、更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)：創(chuàng)造價(jià)值與引領(lǐng)發(fā)展
在領(lǐng)導(dǎo)力的更高層次上，管理者不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，更是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值并引領(lǐng)發(fā)展。這一層次類似于約翰·麥克斯韋爾提出的“生產(chǎn)成果”層次。在這個(gè)層次中，人們追隨管理者是因?yàn)楣芾碚吣軌蜃龀龀煽儭?/p>
管理者不應(yīng)該總是要求別人做什么，而是要不斷地要求自己去做什么，通過自身的不斷實(shí)踐來取得成功。例如，在一些行業(yè)中，那些能夠不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，提升企業(yè)競爭力的管理者，往往會(huì)吸引眾多的跟隨者。就像蘋果公司的喬布斯，他憑借自己對產(chǎn)品創(chuàng)新的執(zhí)著和獨(dú)特的商業(yè)眼光，不斷推出具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品，如iPhone等。他并沒有強(qiáng)制要求消費(fèi)者購買蘋果的產(chǎn)品，但是消費(fèi)者卻因?yàn)樘O果產(chǎn)品所帶來的卓越體驗(yàn)而成為蘋果的忠實(shí)用戶，員工也因?yàn)閱滩妓沟念I(lǐng)導(dǎo)而愿意追隨他不斷創(chuàng)新。這就是管理者通過創(chuàng)造價(jià)值而獲得的領(lǐng)導(dǎo)力。
同時(shí)，這一層次的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對下屬個(gè)人發(fā)展的引領(lǐng)上。下屬跟著管理者，希望能夠獲得個(gè)人成長和進(jìn)步需求的滿足。管理者應(yīng)該為下屬提供指導(dǎo)和機(jī)會(huì)，幫助他們提升能力。當(dāng)管理者能夠在團(tuán)隊(duì)中營造一種積極向上、有利于個(gè)人成長的氛圍時(shí)，下屬會(huì)更加愿意追隨管理者，因?yàn)樗麄兛吹搅俗约涸谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中的發(fā)展前景。這就要求管理者自身要有廣闊的視野和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)橄聦僦敢较?，如同燈塔在黑暗中為船只?dǎo)航一樣。
領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層次是層層遞進(jìn)的關(guān)系。從領(lǐng)導(dǎo)自己的以身作則，到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為組織目標(biāo)奮斗，再到創(chuàng)造價(jià)值引領(lǐng)發(fā)展，每一個(gè)層次都是構(gòu)建卓越領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的部分。管理者只有在不斷提升自己在各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)，才能在復(fù)雜多變的管理環(huán)境中，有效地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。
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