一、授權的內(nèi)涵與重要性
授權是把原本屬于自己且通常由自己執(zhí)行的工作托付給他人辦理。這一行為在領導力中具有不可忽視的重要性。首先，正確授權能夠減輕領導者的工作負擔，讓領導者可以集中精力去處理更為重要和重大的事務。例如，在企業(yè)管理中，高層領導如果將一些日常的事務性工作合理授權給下屬部門或員工，就能有更多時間去思考企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃等大事。其次，授權是對下屬的一種信任體現(xiàn)，這種信任能夠充分發(fā)掘下屬的創(chuàng)造性。當員工感受到被信任時，他們往往會更積極地投入工作，發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)新能力。再者，正確的授權會調(diào)動下屬的積極性，滿足那些有權力需求的下屬，讓他們在工作中有更多的自主性和成就感。從團隊建設的角度來看，正確的授權有利于發(fā)現(xiàn)、鍛煉和培養(yǎng)人才，發(fā)揮團隊成員的專長，互補不足，進而提高整個組織的能力。最后，授權還有助于避免領導專斷，降低錯誤決策的風險，減少因錯誤決策帶來的損失。
二、不能充分授權的原因
（一）人力不足且領導要求細節(jié)多 在一些組織中，人力有限的情況下，領導又對工作的各個細節(jié)要求很高。例如，在小型創(chuàng)業(yè)公司，人員配置精簡，領導可能既要抓業(yè)務拓展，又要關注產(chǎn)品細節(jié)。在這種情況下，領導可能覺得將工作授權出去難以達到自己對細節(jié)的要求，所以難以充分授權。
（二）對待下屬的態(tài)度 1. 下屬能力不足 如果領導認為下屬缺乏完成工作所需的能力，就不太愿意授權。比如新入職員工對業(yè)務還不熟悉，領導可能擔心他們無法勝任重要工作。 2. 培訓下屬不是主管的責任 有些領導存在這種觀念，認為自己的主要任務不是培訓下屬，而是完成工作任務，所以不愿意將工作授權給還需要培訓才能勝任的下屬。 3. 下屬不愿意承擔更多的責任 部分員工可能滿足于現(xiàn)有的工作狀態(tài)，不想承擔更多的責任，領導在察覺到這種態(tài)度后，可能就不會進行授權。 4. 下屬無法承擔更多的責任 即使下屬有意愿，但可能受限于自身的能力、經(jīng)驗或者工作負荷，確實無法承擔更多責任，領導也不會輕易授權。 5. 下屬不應該介入某類工作或某類決策 有些工作或決策涉及到機密性、專業(yè)性或者特定的層級權限，領導認為下屬不適合介入，從而不授權。
（三）個人缺乏安全感 1. 擔心下屬表現(xiàn)太好 領導可能擔心下屬表現(xiàn)過于出色而威脅到自己的地位。例如在一些競爭激烈的職場環(huán)境中，個別領導可能存在這種狹隘的想法。 2. 擔心喪失對下屬的控制 一旦授權，領導可能覺得對工作的控制權有所削弱，對下屬的工作進程和結(jié)果難以完全掌控。 3. 不能忍受情況的不明朗 在授權后，工作的進展可能會出現(xiàn)一些不確定性，部分領導難以忍受這種不明朗的狀態(tài)，所以不充分授權。 4. 擔心下屬出大的紕漏 領導害怕下屬在執(zhí)行工作時出現(xiàn)嚴重錯誤，給自己和組織帶來較大的負面影響。 5. 擔心被視為無所事事或偷懶 如果領導經(jīng)常授權，可能會被上級或者其他同事認為自己無所事事，只是在推卸責任。 6. 擔心被下屬出賣 在一些復雜的人際關系環(huán)境中，領導可能擔心下屬在獲得授權后，利用工作中的信息做出不利于自己的事情。
（四）個人的偏好 1. 不愿放棄得心應手的工作 有些領導對自己擅長的工作非常熱愛，不舍得將其授權給他人。例如技術出身的領導可能對技術研發(fā)工作情有獨鐘，不愿意放手。 2. 烈士感 部分領導總是覺得自己親力親為才是對工作負責的表現(xiàn)，有一種自我犧牲的“烈士感”。 3. 需要及時效果 領導如果追求工作的及時效果，可能覺得自己執(zhí)行工作會更快更好，而不愿意授權給可能效率稍低的下屬。 4. 工作狂 工作狂型的領導往往喜歡自己包攬大量工作，不善于將工作授權出去。
（五）下屬的抗拒 1. 擔心能力有限 下屬對自己的能力缺乏信心，害怕接受授權后無法完成工作任務。 2. 擔心工作表現(xiàn)不佳時責罰難 下屬擔心在授權工作中如果表現(xiàn)不好，會面臨難以承受的責罰。
三、授權的原則
（一）授權要體現(xiàn)目的性 1. 以組織目標為依據(jù) 授權時，無論是分派職責還是委任權力，都要圍繞組織的目標進行。例如，在一個銷售團隊中，為了實現(xiàn)提高銷售額的目標，領導可以將拓展新客戶的任務授權給有市場開拓能力的員工，并賦予相應的權力，如一定的折扣決策權等。 2. 明確授權本身的目標 在分派職責的同時，要明確下屬需要做的工作內(nèi)容、要達到的目標以及達到目標后的獎勵等。只有這樣，下屬才能清楚自己承擔的責任。
（二）做到權責相應 下屬在履行職責時必須有相應的權力。如果責大于權，下屬在處理工作時需要不斷請示領導，這會壓抑他們的工作熱情。例如，一個項目負責人被要求完成一個復雜的項目，但卻沒有足夠的資金調(diào)配權，這就會影響項目的推進。相反，如果權大于責，下屬可能會濫用權力，增加領導者的管理和控制難度。
（三）授權范圍應正確 在一個單位的多個部門中，各部門都有各自的權利和義務。領導者授權時，不可交叉委任權力，否則會導致部門間相互干涉，產(chǎn)生內(nèi)耗和浪費。例如，在企業(yè)中，銷售部門和市場部門有各自的職能范圍，如果在促銷活動的授權上出現(xiàn)交叉，就可能導致資源浪費和工作混亂。
四、授權的方法
（一）充分授權 領導者在向下屬分派職責時，不明確賦予具體權力，而是讓下屬在權力許可范圍內(nèi)自由發(fā)揮主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。這種授權方式給予下屬較大的自主性，但也需要下屬有較強的能力和自律性。例如，在創(chuàng)意類工作中，如廣告策劃，領導可以對有經(jīng)驗的策劃人員進行充分授權，讓他們自由發(fā)揮創(chuàng)意，提出廣告方案。
（二）其他授權方法 1. 考慮人選 在授權時，要著眼于員工的長處。領導者應該用七分的眼光看員工的長處，三分的眼光看缺點，以強化對員工的信任感。選擇合適的人選是授權成功的關鍵。例如，對于需要溝通協(xié)調(diào)能力的工作，可以選擇性格外向、人際關系處理能力強的員工進行授權。 2. 界定責任 明確被授權者的責任范圍，讓他們清楚知道自己的工作界限。例如，在一個項目中，明確每個成員負責的模塊和相應的責任，避免出現(xiàn)推諉責任的情況。 3. 撰寫說明 撰寫任務說明，詳細闡述任務的目標、要求、時間節(jié)點等內(nèi)容。這有助于下屬更好地理解任務，如在新產(chǎn)品研發(fā)項目中，任務說明可以包括產(chǎn)品的功能要求、研發(fā)周期、測試標準等。 4. 求同存異，取得一致 在授權過程中，與下屬充分溝通，就任務的各個方面達成一致意見。例如，在制定市場推廣方案時，領導和負責推廣的員工要就推廣渠道、預算、預期效果等方面進行討論并達成共識。 5. 確認任務 在授權結(jié)束后，對任務進行最后的確認，確保雙方對任務的理解沒有偏差。
五、授權后的管理
（一）信任與支持 授權后，領導者要信任下屬的能力，給予他們足夠的支持和資源。例如，為執(zhí)行任務的下屬提供必要的資金、設備等資源，讓他們能夠順利開展工作。
（二）溝通與反饋 保持與下屬的溝通，及時給予指導和反饋。在下屬遇到問題時，領導要及時提供解決方案或者建議。比如在項目執(zhí)行過程中，定期召開會議，讓下屬匯報工作進展，領導給予反饋和指導。
（三）監(jiān)控與跟進 領導者要監(jiān)控下屬的工作進展，及時跟進并提供必要的支持，確保任務按時完成。但監(jiān)控要適度，避免過度干涉。例如，通過定期的進度報告和不定期的檢查來掌握工作情況。
（四）評估與反饋 對下屬的工作進行評估，給予反饋和建議，促進其改進和提高。評估可以從工作成果、工作效率、團隊協(xié)作等方面進行。例如在項目結(jié)束后，對項目團隊成員的表現(xiàn)進行評估，肯定優(yōu)點，指出不足，為下次授權工作提供經(jīng)驗。
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