一、領(lǐng)導(dǎo)力提升原則之明確方向
在企業(yè)管理中，高層領(lǐng)導(dǎo)必須清楚自己的核心職責(zé)是做應(yīng)該做的事情，而不是僅僅做感興趣的事情。例如，從業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升為營銷副總的人員，如果仍然專注于具體業(yè)務(wù)，而忽視營銷規(guī)劃、政策調(diào)整和市場預(yù)測等工作，這就是沒有把握好自己的角色定位。對于高層領(lǐng)導(dǎo)而言，定方向和定目標(biāo)才是他們應(yīng)該做的事情，這就如同在茫茫大海中為船只探索航向一樣重要。一個(gè)企業(yè)如果沒有明確的方向和目標(biāo)，就如同失去航向的船只，容易在市場的浪潮中迷失，進(jìn)而導(dǎo)致矛盾叢生、績效下滑等一系列問題。明確方向是領(lǐng)導(dǎo)力提升的首要原則，它為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
二、領(lǐng)導(dǎo)力提升原則之以身作則
高層管理者在企業(yè)價(jià)值觀、公司制度規(guī)定、流程運(yùn)作等方面要成為員工的表率。他們本應(yīng)是這些方面的倡導(dǎo)者，關(guān)心其完善性和進(jìn)展情況。然而，實(shí)際情況中常常出現(xiàn)一些問題。例如，當(dāng)制度規(guī)定的事情有人不按規(guī)定執(zhí)行而找高層協(xié)調(diào)時(shí)，高層可能會(huì)直接按照自己的想法解決問題，動(dòng)用職權(quán)做出決定。這就導(dǎo)致制度管理部門不敢再提及制度相關(guān)事宜，下屬也會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決定就是正確的，即使錯(cuò)了也有領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)責(zé)。這種情況的根源在于領(lǐng)導(dǎo)沒有樹立好榜樣，沒有按照原則辦事，從而造成上行下效，企業(yè)管理混亂，有制度卻難以執(zhí)行。所以，高層管理者必須以身作則，按原則辦事，這樣才能為員工樹立正確的榜樣，讓企業(yè)的價(jià)值觀、制度和流程得以有效貫徹。
三、領(lǐng)導(dǎo)力提升原則之多元角色定位
（一）分享原則 領(lǐng)導(dǎo)要以兄弟、朋友、導(dǎo)師的角色存在，注重情感、知識(shí)、成就和利益的分享。就像新東方創(chuàng)始人受小時(shí)候給同村人分糖的故事啟發(fā)一樣，“有難同當(dāng)有福同享”的理念在企業(yè)管理中非常重要。分享能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力和歸屬感，讓大家感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一份子，而不僅僅是為了工作而聚集在一起。
（二）主導(dǎo)原則 領(lǐng)導(dǎo)要主動(dòng)出手，抓住先機(jī)，尋找伙伴，擴(kuò)大戰(zhàn)果。在打造核心團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能讓團(tuán)隊(duì)成員覺得只有自己在領(lǐng)導(dǎo)，要充分信任核心人員。如果領(lǐng)導(dǎo)過于獨(dú)斷，團(tuán)隊(duì)的力量就無法充分發(fā)揮，只能孤軍奮戰(zhàn)。例如，在很多項(xiàng)目中，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)積極主動(dòng)地尋找合適的合作伙伴，共同推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展，而不是獨(dú)自包攬所有工作。
（三）氣場原則 領(lǐng)導(dǎo)要避開自己的弱點(diǎn)，自創(chuàng)氣場，提升高度，從而實(shí)現(xiàn)反敗為勝。了解自己的不足并能夠巧妙地避開，同時(shí)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，營造出積極向上的氣場，這對于領(lǐng)導(dǎo)來說至關(guān)重要。例如，在面對競爭壓力或者困難局面時(shí)，一個(gè)有氣場的領(lǐng)導(dǎo)能夠穩(wěn)定軍心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難。
（四）愿景原則 領(lǐng)導(dǎo)要清楚企業(yè)的使命，明確愿景，堅(jiān)定信念，激勵(lì)成員。一個(gè)清晰的愿景能夠讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己努力的方向和目標(biāo)，從而激發(fā)他們的工作熱情和積極性。例如，蘋果公司的愿景是通過創(chuàng)新產(chǎn)品改變世界，這一愿景激勵(lì)著蘋果的員工不斷追求卓越，推出一款又一款具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品。
（五）目標(biāo)原則 領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行戰(zhàn)略制定，分解步驟，確保目標(biāo)銜接，戰(zhàn)術(shù)跟上。僅僅關(guān)注術(shù)的層面是無法真正解決問題的。例如，企業(yè)在制定年度計(jì)劃時(shí)，要從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將其分解為季度、月度等階段性目標(biāo)，并且制定相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)來保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（六）判斷原則 領(lǐng)導(dǎo)要廣泛調(diào)研、充分討論、遵從常識(shí)、靈活糾偏。團(tuán)隊(duì)需要保持高度的一致性，而這離不開領(lǐng)導(dǎo)的正確判斷。在做決策之前，領(lǐng)導(dǎo)要充分收集信息，與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行深入討論，依據(jù)常識(shí)做出判斷，并且在執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整。
（七）糾錯(cuò)原則 建立機(jī)制監(jiān)控，保持交流坦誠，勇于自我批評，及時(shí)改正錯(cuò)誤。例如新東方的7人常委會(huì)，4票以上決定策略是否執(zhí)行。如果一個(gè)公司能夠形成指出領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤并且領(lǐng)導(dǎo)愿意接受和改正的氛圍，那么這個(gè)公司犯錯(cuò)誤的概率就會(huì)降低。而且，以調(diào)侃的形式進(jìn)行自我批評更容易被接受。
（八）獎(jiǎng)勵(lì)原則 領(lǐng)導(dǎo)要私下批評，公開獎(jiǎng)勵(lì)，虛實(shí)并重，頻次得當(dāng)。對于核心團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月給予一次鼓勵(lì)是比較合適的頻率。員工需要得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和認(rèn)可，公開的獎(jiǎng)勵(lì)能夠激發(fā)員工的積極性，同時(shí)私下的批評也能夠保護(hù)員工的自尊心。
（九）人才原則 領(lǐng)導(dǎo)要把團(tuán)隊(duì)成員視為長期戰(zhàn)友，短期利交，用人之長，警惕分裂。在企業(yè)發(fā)展過程中，人才是關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)員工的長處并加以利用，同時(shí)要關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，防止分裂現(xiàn)象的出現(xiàn)。
四、領(lǐng)導(dǎo)力提升原則之素養(yǎng)與能力提升
領(lǐng)導(dǎo)力的提升離不開素養(yǎng)與能力的提升，這與個(gè)人經(jīng)歷和處事經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)。很多領(lǐng)導(dǎo)技能是從家庭環(huán)境中學(xué)到的，就像INSEAD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革教授曼弗雷德·弗里斯在對理查德·布蘭森案例研究中發(fā)現(xiàn)的那樣，布蘭森的母親對他的創(chuàng)業(yè)理念產(chǎn)生了影響。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力也不能脫離實(shí)踐，雖然幼年的養(yǎng)成環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)力有一定影響，但后天的實(shí)踐同樣重要。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備寬容的胸懷，當(dāng)下級犯非原則性錯(cuò)誤時(shí)，要網(wǎng)開一面，給下級改正的機(jī)會(huì)。這既體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的仁厚和睿智，又能保全下級的面子，有利于維護(hù)良好的上下級關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的和諧發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一位知識(shí)工作者都是管理者，領(lǐng)導(dǎo)力成為每個(gè)人生存發(fā)展所需的硬技能，通過學(xué)習(xí)和掌握一系列領(lǐng)導(dǎo)力工具，如喬哈里視窗等，每個(gè)人都可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
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