一、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型的概述
領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型，由拉姆·查蘭等管理學(xué)家提出，被眾多老板和HR推崇，被譽為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展圣經(jīng)。企業(yè)的成功離不開各個領(lǐng)導(dǎo)層級中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的存在，雖然領(lǐng)導(dǎo)力可能部分源于天賦，但對于大多數(shù)管理者而言，后天的培養(yǎng)與發(fā)展更為重要。該模型將普通員工成長為CEO的管理歷程劃分為六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，并且明確了每個階段所需的知識和工具。同時，每一次領(lǐng)導(dǎo)者的職位晉升，都伴隨著領(lǐng)導(dǎo)能力的提升、時間管理的調(diào)整、工作觀念的革新這三個關(guān)鍵方面的轉(zhuǎn)型要求。領(lǐng)導(dǎo)能力的提升即掌握并培養(yǎng)與新職位相匹配的新技能，進一步強化領(lǐng)導(dǎo)力；時間管理的調(diào)整意味著重新規(guī)劃和分配時間與精力，確保工作高效執(zhí)行；工作觀念的革新則需要更新工作理念及價值觀，聚焦于新的工作重心。
二、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型各階段詳細介紹
- 第一階段：從管理自我到管理他人（一線經(jīng)理）
- 在領(lǐng)導(dǎo)力的這個起始階段，一線經(jīng)理要學(xué)會如何管理時間。他們不能只專注于自己的工作，像“救火”、捕捉機會或者只顧自己是不行的。他們要在完成自己工作的同時，幫助他人完成工作，實現(xiàn)從自己做事到帶隊伍做事的轉(zhuǎn)變。
- 這個階段應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。*的挑戰(zhàn)在于工作理念的轉(zhuǎn)變，新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，當他們熟練勝任工作并遵循公司價值觀后被提升為一線經(jīng)理，就需要適應(yīng)這種從個人貢獻者到管理者的角色轉(zhuǎn)換。
- 第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理（部門總監(jiān)）
- 在這一階段，部門總監(jiān)要管理的不再是普通員工，而是經(jīng)理人員。他們需要具備更宏觀的視野，要協(xié)調(diào)不同團隊之間的工作。
- 部門總監(jiān)要學(xué)會評估和選拔優(yōu)秀的經(jīng)理人員，并且要對多個團隊的工作成果負責(zé)。他們需要在領(lǐng)導(dǎo)能力上進一步提升，比如如何更好地指導(dǎo)經(jīng)理人員進行團隊建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展，在時間管理上要平衡好對不同團隊的關(guān)注，在工作觀念上要從關(guān)注單一團隊的工作成果轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注多個團隊的整體績效。
- 第三階段：從管理經(jīng)理到管理職能部門（副總）
- 副總需要管理職能部門，這要求他們必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。
- 他們要站在職能部門的高度，制定符合部門發(fā)展的戰(zhàn)略。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，要具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力，能夠引領(lǐng)職能部門朝著公司的整體目標前進。在時間管理上，要更多地投入到戰(zhàn)略思考和部門間的協(xié)調(diào)上。在工作觀念上，要從部門內(nèi)部的局部視角轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮懿块T的整體視角，關(guān)注職能部門在整個公司中的角色和價值。
- 第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理（總經(jīng)理）
- 事業(yè)部總經(jīng)理要負責(zé)整個事業(yè)部的運營和發(fā)展。他們要全面考慮事業(yè)部的市場、產(chǎn)品、人員等多方面的因素。
- 在領(lǐng)導(dǎo)能力上，要具備全面的業(yè)務(wù)管理能力，包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人員管理等。在時間管理上，要合理分配時間到各個業(yè)務(wù)板塊。在工作觀念上，要從職能部門的思維轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部的全局思維，以事業(yè)部的盈利和發(fā)展為核心目標。
- 第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管（集團高管）
- 集團高管要從集團的角度看待問題，協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的關(guān)系。
- 他們的領(lǐng)導(dǎo)能力要體現(xiàn)在集團戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上，能夠整合不同事業(yè)部的資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在時間管理上，要在各個事業(yè)部和集團事務(wù)之間找到平衡。在工作觀念上，要從事業(yè)部的局部利益上升到集團的整體利益，確保集團整體的穩(wěn)定和發(fā)展。
- 第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官（CEO）
- 首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。
- 他們要領(lǐng)導(dǎo)整個公司在市場競爭中立足，與外部的合作伙伴、競爭對手、政府部門等建立良好的關(guān)系。在領(lǐng)導(dǎo)能力上，要具備宏觀的戰(zhàn)略眼光和強大的決策能力。在時間管理上，要把大量精力放在公司的長遠發(fā)展規(guī)劃和外部關(guān)系維護上。在工作觀念上，要從集團內(nèi)部的管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛘麄€市場和社會的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思維。
三、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型的意義與應(yīng)用
- 對企業(yè)的意義
- 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型為企業(yè)提供了一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑。企業(yè)可以根據(jù)這個模型，對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者進行有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃。例如，對于處于從管理自我到管理他人階段的一線經(jīng)理，可以提供關(guān)于團隊管理、員工激勵等方面的培訓(xùn)課程；對于集團高管向CEO晉升的人員，可以安排關(guān)于宏觀經(jīng)濟、國際關(guān)系等方面的學(xué)習(xí)和交流機會。
- 它有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的瓶頸。如果在某個階段，很多管理者都難以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)就可以深入分析原因，是培訓(xùn)體系不完善，還是企業(yè)文化對轉(zhuǎn)型有阻礙等。通過解決這些瓶頸問題，可以提升企業(yè)整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平，從而提高企業(yè)的競爭力。
- 對管理者個人的意義
- 管理者可以對照領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型，明確自己所處的階段和未來的發(fā)展方向。他們可以自我評估在領(lǐng)導(dǎo)能力、時間管理和工作觀念等方面的現(xiàn)狀，找出自己的優(yōu)勢和不足。例如，一位部門總監(jiān)如果發(fā)現(xiàn)自己在領(lǐng)導(dǎo)能力上缺乏對經(jīng)理人員的戰(zhàn)略指導(dǎo)能力，就可以通過學(xué)習(xí)相關(guān)知識、參加培訓(xùn)或者向有經(jīng)驗的同行請教來提升自己。
- 這個模型也為管理者的職業(yè)發(fā)展提供了一個路線圖。管理者可以根據(jù)模型中的要求，有計劃地積累知識和經(jīng)驗，為自己的晉升做好準備。同時，在晉升過程中，他們也能夠更好地應(yīng)對轉(zhuǎn)型帶來的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
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