一、階段三的轉變與挑戰(zhàn)
從管理經(jīng)理人員到管理職能部門是領導力發(fā)展的一個重要跨越。這個轉變比看起來要困難許多。在之前管理經(jīng)理人員階段，領導者主要關注的是下屬經(jīng)理的選拔、評估、輔導等工作，而到了管理職能部門階段，視野需要更加開闊。這一轉變涉及到工作理念的深層次變革。在這個階段，管理者不能僅僅局限于自己部門內部的事務，需要站在公司整體的角度看待職能部門的角色和作用。例如，在一家大型制造企業(yè)中，從管理各個生產(chǎn)車間的經(jīng)理到管理整個生產(chǎn)職能部門，就需要考慮如何將各個車間的生產(chǎn)計劃與企業(yè)的整體生產(chǎn)戰(zhàn)略相匹配，這其中涉及到資源的調配、不同車間之間的協(xié)作等多方面的協(xié)調工作。
從技能要求來看，這一階段需要掌握全局意識、長期戰(zhàn)略、跨部門協(xié)作、資源調配、制定職能戰(zhàn)略等關鍵技能。全局意識要求管理者能夠跳出部門的小圈子，看到整個公司的運營情況，了解自己所在職能部門在公司整體架構中的位置和作用。長期戰(zhàn)略的制定能力則考驗管理者的前瞻性，要能根據(jù)公司的發(fā)展目標，規(guī)劃職能部門的長期發(fā)展路徑。比如，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，技術職能部門的領導者需要根據(jù)公司未來的業(yè)務拓展方向，提前布局技術研發(fā)方向，是側重于移動端的技術創(chuàng)新，還是大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術的應用，這都需要有長遠的戰(zhàn)略眼光?？绮块T協(xié)作技能在這個階段變得尤為重要，因為職能部門不再是孤立的，需要與其他部門密切配合才能實現(xiàn)公司的整體目標。資源調配則涉及到如何在部門內部以及與其他部門之間合理分配人力、物力、財力等資源，以達到最優(yōu)的運營效果。
二、關鍵技能的內涵與應用
- 全局意識 全局意識是指管理者能夠全面、系統(tǒng)地看待公司的運營和發(fā)展。在管理職能部門時，這意味著要理解職能部門的工作如何影響公司的其他部門，以及其他部門的工作又如何反作用于自己的部門。例如，在一家連鎖餐飲企業(yè)中，市場部門的工作不僅僅是做廣告宣傳，還需要考慮到與采購部門的協(xié)作，確保宣傳的菜品能夠及時供應；與運營部門協(xié)作，保證門店的服務質量能夠匹配市場宣傳的形象。管理者要有能力從公司的整體利益出發(fā)，協(xié)調部門間的工作，避免出現(xiàn)各自為政的情況。
- 長期戰(zhàn)略 長期戰(zhàn)略的制定需要管理者對行業(yè)的發(fā)展趨勢有深入的研究和敏銳的洞察力。以汽車制造行業(yè)為例，隨著新能源技術的發(fā)展，傳統(tǒng)燃油汽車的市場份額逐漸受到挑戰(zhàn)。汽車企業(yè)的職能部門領導者就需要考慮如何調整部門戰(zhàn)略，是加大在傳統(tǒng)發(fā)動機技術上的研發(fā)投入以提高燃油效率，還是逐步轉型，將更多的資源投入到新能源汽車的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。這需要對市場趨勢、技術發(fā)展、政策環(huán)境等多方面因素進行綜合分析，制定出符合公司長遠利益的職能部門戰(zhàn)略。
- 跨部門協(xié)作 跨部門協(xié)作要求管理者打破部門壁壘，建立有效的溝通和合作機制。在一個項目型的企業(yè)中，不同的職能部門如研發(fā)、市場、銷售、售后等需要密切配合才能確保項目的成功。研發(fā)部門的成果需要市場部門的推廣才能被客戶知曉，銷售部門的反饋又能為研發(fā)部門提供改進的方向，售后部門則能收集客戶的使用體驗，為研發(fā)和市場部門提供數(shù)據(jù)支持。管理者要能夠促進這些部門之間的信息共享、資源共享，協(xié)調解決部門間的矛盾和沖突，提高整個公司的運營效率。
- 資源調配 資源調配涉及到人力、物力、財力等多方面資源的合理分配。在資源有限的情況下，管理者要根據(jù)職能部門的工作重點和公司的整體戰(zhàn)略進行權衡。例如，在一家科技創(chuàng)業(yè)公司中，資金相對緊張，研發(fā)職能部門可能需要更多的資金投入來進行產(chǎn)品的開發(fā)和技術創(chuàng)新，但同時市場部門也需要一定的資金來進行品牌推廣。管理者就需要根據(jù)產(chǎn)品的研發(fā)進度、市場競爭狀況等因素，合理分配資金，確保公司的整體利益*化。
三、階段三對管理者成熟度的要求
- 具備公司副總的思考與行動模式 這意味著管理者要站在公司高層的角度看待問題，不僅僅關注職能部門的短期利益，更要考慮公司的整體利益和長遠發(fā)展。他們需要像公司副總一樣，對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配、市場競爭等有全面的理解和把握。在決策過程中，要權衡職能部門的需求與公司整體的需求，做出符合公司整體利益的決策。例如，在面臨市場份額下滑的情況下，職能部門管理者不能僅僅從自己部門的角度考慮增加預算用于內部培訓或設備更新，而要考慮公司整體的財務狀況和其他部門的需求，提出更全面、更具戰(zhàn)略性的解決方案。
- 擁有寬廣而長遠的戰(zhàn)略視野 管理者要有能力預見行業(yè)的發(fā)展趨勢，提前規(guī)劃職能部門的發(fā)展方向。他們需要關注宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)變化、技術創(chuàng)新趨勢等多方面的因素。以醫(yī)藥行業(yè)為例，隨著醫(yī)療改革的不斷推進和生物技術的飛速發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)的職能部門管理者需要提前布局，調整研發(fā)方向，適應新的政策要求，抓住技術創(chuàng)新帶來的機遇。這種戰(zhàn)略視野能夠幫助管理者在復雜多變的市場環(huán)境中，為職能部門制定出具有前瞻性和適應性的發(fā)展戰(zhàn)略。
在領導力發(fā)展的階段三，管理者面臨著諸多的挑戰(zhàn)和要求。只有不斷提升自己的各項關鍵技能，提高自身的成熟度，才能更好地適應從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的轉變，為公司的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。
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