一、從專家到管理者的轉(zhuǎn)變
從專家到管理者身份的轉(zhuǎn)變是領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)中的重要部分。在這個轉(zhuǎn)變過程中，自身必須完成從專業(yè)角色到管理角色認(rèn)知上的轉(zhuǎn)變。這意味著不能再僅僅局限于專業(yè)技術(shù)層面的思考，而要從管理的角度看待問題。例如，專家可能更關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)的優(yōu)化，而管理者則需要考慮團(tuán)隊(duì)整體的工作安排、資源分配以及目標(biāo)規(guī)劃等。從“團(tuán)隊(duì)中心”到“自我中心”的行為方式轉(zhuǎn)變是錯誤的，管理者應(yīng)更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體利益；從管理能力為主到技術(shù)能力為主的能力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變也不符合要求，管理者需要具備更多管理方面的能力；從關(guān)心“人和任務(wù)”轉(zhuǎn)向只關(guān)心“任務(wù)”也是不合適的，管理者需要兼顧人和任務(wù)兩方面。
二、管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的跨越
管理者要成功實(shí)現(xiàn)向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，需要了解阻礙自己向領(lǐng)導(dǎo)者跨越的因素。這就要求管理者對自身有清晰的認(rèn)識，明確在哪些方面存在不足。培養(yǎng)自身技術(shù)技能并不是這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者更需要綜合能力的提升，而不是單純的技術(shù)能力。同時(shí)，回避風(fēng)險(xiǎn)、逃避責(zé)任是不可取的，領(lǐng)導(dǎo)者需要勇于承擔(dān)責(zé)任并積極應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。
三、破壞性領(lǐng)導(dǎo)的形成條件
破壞性領(lǐng)導(dǎo)的形成需要多個條件。首先是破壞型領(lǐng)導(dǎo)者本身，這類領(lǐng)導(dǎo)者可能具有不良的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者價(jià)值觀。其次是易受操控的追隨者，他們?nèi)狈Κ?dú)立思考和判斷能力，容易被領(lǐng)導(dǎo)者誤導(dǎo)。最后是易受引導(dǎo)的環(huán)境，例如組織文化不健全、缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制等。當(dāng)這三個條件都具備時(shí)，就容易產(chǎn)生破壞性領(lǐng)導(dǎo)。
四、領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施獎懲的核心意義
領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施獎懲的核心在于希望抑制或鼓勵某種員工的某種行為。獎懲是一種管理手段，目的是引導(dǎo)員工朝著組織期望的方向發(fā)展。而不是為了獲取個人利益或者識別潛在的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。通過合理的獎懲制度，可以激勵員工積極工作，提高工作效率，同時(shí)也能規(guī)范員工的行為，避免不良行為的發(fā)生。
五、追隨者的能動選擇性行為
追隨者的“能動選擇性行為”不包括目標(biāo)的能動性。追隨者具有選擇的能動性，例如他們可以選擇是否接受領(lǐng)導(dǎo)者的安排；具有行為的能動性，在執(zhí)行任務(wù)過程中可以發(fā)揮自己的主觀能動性；具有創(chuàng)新的能動性，可以在工作中提出新的想法和建議。但目標(biāo)的設(shè)定更多是由領(lǐng)導(dǎo)者或者組織戰(zhàn)略所決定的，不屬于追隨者能動選擇性行為的范疇。
六、倫理型領(lǐng)導(dǎo)的影響
倫理型領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的積極影響。它可以提升員工效能感與滿意感，當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的道德引領(lǐng)時(shí)，會更有動力和熱情去工作，從而提高工作效能并且對工作更加滿意。同時(shí)，能夠提升組織高管團(tuán)隊(duì)的整體合作水平與決策效能，在一個注重倫理道德的領(lǐng)導(dǎo)氛圍下，高管團(tuán)隊(duì)成員之間更容易建立信任和合作關(guān)系，從而提高決策的質(zhì)量。此外，還可以改善員工與組織的關(guān)系，增強(qiáng)員工對組織的歸屬感和忠誠度。
七、精神型領(lǐng)導(dǎo)的激勵措施
精神型領(lǐng)導(dǎo)的激勵措施主要是價(jià)值觀、態(tài)度和行為等內(nèi)在激勵。與物質(zhì)激勵不同，這種內(nèi)在激勵更關(guān)注員工內(nèi)心的需求，通過引導(dǎo)員工樹立正確的價(jià)值觀，端正工作態(tài)度，規(guī)范行為來激發(fā)員工的工作積極性。而不是依靠物質(zhì)獎勵或者懲罰來達(dá)到激勵的目的。
八、非正式領(lǐng)導(dǎo)力的來源
非正式領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于內(nèi)生品格。它不是來自于正式組織的任命或者上級的指派，也不是基于職位權(quán)力。具有內(nèi)生品格的人，即使沒有正式的職位權(quán)力，也能夠在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，憑借自身的人格魅力、品德等因素影響他人，帶動團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
九、權(quán)力性影響力的核心
權(quán)力性影響力的核心是權(quán)力。權(quán)力是權(quán)力性影響力的基礎(chǔ)，通過職位等因素賦予領(lǐng)導(dǎo)者一定的權(quán)力，從而產(chǎn)生對他人的影響力。這種影響力與影響、職位、管理等概念有所不同，權(quán)力是其最核心的要素。
十、領(lǐng)導(dǎo)者的職能
領(lǐng)導(dǎo)者的職能不包括使用權(quán)力去控制員工以達(dá)到自己的目的。領(lǐng)導(dǎo)者的正確職能包括構(gòu)建組織價(jià)值觀并將價(jià)值觀從上到下貫徹始終，確定組織的使命與愿景，并激勵組織成員為實(shí)現(xiàn)組織愿景而努力工作，給予組織成員必要的資源支持，發(fā)展并致力于團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。
十一、領(lǐng)導(dǎo)活動和管理活動的關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)活動和管理活動具有較強(qiáng)的相容性與復(fù)合性。兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，不是完全相同也不是完全對立的關(guān)系。它們在組織中共同發(fā)揮作用，相互補(bǔ)充，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
十二、指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎么做以及何時(shí)何地去做。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較直接，領(lǐng)導(dǎo)者在其中起到明確方向、下達(dá)指令的作用，與同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為或者提供極少的指導(dǎo)或支持的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有所不同。
十三、組織應(yīng)對環(huán)境變化中的領(lǐng)導(dǎo)力
一個組織在應(yīng)對環(huán)境變化適應(yīng)的過程中，組織內(nèi)人員所展現(xiàn)出來的整體能力是一種領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)力不是單一的個體能力，而是整個組織成員共同作用的結(jié)果，包括領(lǐng)導(dǎo)者的決策、員工的執(zhí)行等多方面因素的綜合。
十四、領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素等其他要點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素是影響力，而不是決策能力、溝通技巧或者組織能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的特質(zhì)不包括沖動易怒，遠(yuǎn)見卓識、情緒穩(wěn)定、誠信正直等是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的特質(zhì)。情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)員工成熟度來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不是個人偏好、組織文化或者任務(wù)緊急程度。變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是通過激勵和啟發(fā)他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而不是強(qiáng)調(diào)規(guī)則和程序避免變革、專注于短期目標(biāo)和任務(wù)完成或者依靠權(quán)威和控制來管理團(tuán)隊(duì)。授權(quán)的重要性在于可以提高團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感和參與度，而不是增加領(lǐng)導(dǎo)者的控制力、領(lǐng)導(dǎo)者逃避責(zé)任的方式或者降低團(tuán)隊(duì)的效率。
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