一、將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格的誤區(qū)
在領導力培養(yǎng)中，很多企業(yè)存在把素質(zhì)簡單等同于勝任力或任職資格的情況。任職資格包含專業(yè)能力（專業(yè)知識技能）和素質(zhì)能力，這兩者是達成工作目標的必要條件。然而，當前許多企業(yè)在這方面存在誤解。一方面，它們直接將素質(zhì)與勝任力或任職資格劃等號，沒有認識到素質(zhì)能力是一個更為復雜和多元的概念。另一方面，素質(zhì)在企業(yè)中沒有得到充分應用，往往只是被當作人力資源部門的一個工具。例如，在招聘和選拔人才時，僅僅依據(jù)簡單的素質(zhì)模型對應聘者進行評判，而忽略了實際工作場景中的各種變數(shù)。這種誤區(qū)會導致企業(yè)在人才選拔和領導力培養(yǎng)上出現(xiàn)偏差，無法真正挖掘出具有領導力潛力的人才，也難以根據(jù)員工的實際情況制定有效的領導力培養(yǎng)計劃。
二、過于依賴和迷信單一測評工具的誤區(qū)
簡單的個性測試等在線測評工具在人才測評方面有一定的優(yōu)勢，如操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用。但這些優(yōu)點也伴隨著明顯的弊端，那就是大大降低了評估的有效度。這些測評工具僅僅反映一個人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全地代表一個人的能力。一個全面的人才測評應該包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度?？墒窃趯嶋H的領導力發(fā)展中，不少企業(yè)過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評。比如，企業(yè)僅僅根據(jù)一份在線個性測試結(jié)果就決定員工是否適合領導崗位或者制定其領導力培養(yǎng)方案，這是非常不科學的。因為這種單一維度的測評無法全面了解員工的領導能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力等多方面的綜合素質(zhì)，可能會使一些真正有領導力潛力的員工被忽視，而一些并不適合領導崗位的員工被誤判。
三、過多通過傳統(tǒng)課堂提升員工能力的誤區(qū)
傳統(tǒng)課堂培訓在提升員工能力方面有其價值，如創(chuàng)造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。但是，目前企業(yè)過多依賴這種方式來提升員工的領導力存在很大的問題。傳統(tǒng)課堂培訓往往僅停留在知識理論層面，缺乏定制化和足夠的參與度。在實際的領導力培養(yǎng)中，每個員工的情況不同，所處的崗位和面臨的挑戰(zhàn)也各異。傳統(tǒng)課堂統(tǒng)一的教學內(nèi)容很難滿足不同員工的個性化需求。例如，對于一個需要提升團隊激勵能力的基層領導和一個需要提升戰(zhàn)略決策能力的高層領導，同樣的傳統(tǒng)課堂培訓課程可能無法針對性地解決他們各自的問題。而且，傳統(tǒng)課堂的教學方式往往是單向的傳授，員工的參與度有限，難以真正將所學知識轉(zhuǎn)化為實際的領導能力。
四、過于關注員工不足而未發(fā)揮其優(yōu)勢的誤區(qū)
每個人*的增長空間源自他們*優(yōu)勢的領域，而非不足之處。然而，在企業(yè)的領導力培養(yǎng)中，很多企業(yè)過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢。企業(yè)在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機會方面做得不夠。例如，在員工的績效評估和領導力培養(yǎng)計劃制定中，過于強調(diào)員工的缺點和需要改進的地方，而忽略了對員工優(yōu)勢的挖掘和利用。這樣會導致員工在工作中缺乏自信，難以發(fā)揮出自己的*水平。而且，從團隊的角度來看，沒有充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢也會造成團隊資源的浪費，無法實現(xiàn)團隊整體效能的*化。如果企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變視角，更多地關注員工的優(yōu)勢，鼓勵員工在自己擅長的領域發(fā)揮更大的作用，不僅能夠提升員工的工作積極性和成就感，也有助于提升整個團隊的領導力水平。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/189775.html