一、職位型領(lǐng)導(dǎo)力：起點(diǎn)與潛在危機(jī)
領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)層次是職位型領(lǐng)導(dǎo)力。這是大多數(shù)人領(lǐng)導(dǎo)力征程的起始點(diǎn)，當(dāng)被任命為團(tuán)隊(duì)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，便擁有了這個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)力。在這一層級，公司給予了領(lǐng)導(dǎo)職位，相應(yīng)地就有了獎(jiǎng)懲權(quán)，下屬會因?yàn)檫@種外在的權(quán)力而聽從指揮。從表面看，這種方式似乎最容易產(chǎn)生效力，管理成本也最小。
例如，在許多企業(yè)中，新晉升的基層管理者往往首先依賴職位權(quán)力開展工作。然而，僅僅依靠職位權(quán)力來管理和領(lǐng)導(dǎo)存在巨大隱患。一旦強(qiáng)制措施執(zhí)行有所松動，或者領(lǐng)導(dǎo)決策出現(xiàn)偏差，就可能引發(fā)災(zāi)難性后果。下屬的心態(tài)會從積極進(jìn)取轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O應(yīng)對，他們不再*何成為有價(jià)值的員工，而是考慮為保住飯碗需要付出多少辛苦。這就像在一艘船上，如果船員只是因?yàn)榇L的職位而被迫工作，而非出于對船長領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)可，那么一旦船長的指令出現(xiàn)問題或者其權(quán)威受到挑戰(zhàn)，整艘船的運(yùn)作就會陷入混亂。
二、認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力：人際關(guān)系的關(guān)鍵作用
第二個(gè)層次是認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力，這是啟動真正領(lǐng)導(dǎo)力的開始。在這個(gè)層面，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儍?nèi)心愿意聽從。要邁向這一層次，領(lǐng)導(dǎo)者需要把握好人際關(guān)系。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者不能再依靠職位強(qiáng)迫別人，而應(yīng)采用“我們一起”這樣的態(tài)度，避免使用命令的口吻。例如，在項(xiàng)目決策時(shí)，不是生硬地命令下屬執(zhí)行某個(gè)方案，而是說“我們一起探討下這個(gè)方案的可行性”。用命令口吻得到的只是唯命是從、缺乏活力的下屬。其次，學(xué)會授權(quán)也至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者不可能知曉所有知識，要勇于承認(rèn)“我不知道”，讓有能力的下屬去發(fā)揮，使其獲得價(jià)值成就。再者，領(lǐng)導(dǎo)者要走到員工中去。管理者雖然應(yīng)與下屬保持一定距離，但不能高高在上。比如，管理者可以定期與員工進(jìn)行一對一的交流，了解他們的工作狀態(tài)、生活情況，發(fā)現(xiàn)他們身上的閃光點(diǎn)，挖掘他們自身的愿景。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真心地去關(guān)心他人，與下屬形成良好關(guān)系時(shí)，員工就會從內(nèi)心接納和認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)。
三、業(yè)績型領(lǐng)導(dǎo)力：以成果贏得追隨
領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)層次是業(yè)績型領(lǐng)導(dǎo)力。在這一層級，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)槠鋵φ麄€(gè)組織的巨大付出。在任何組織中，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)福祉和發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)能力和水平。
這種專業(yè)能力需要通過持之以恒的學(xué)習(xí)來積累，而且這種學(xué)習(xí)往往是自驅(qū)和自覺的行為。例如，在一家科技企業(yè)中，技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)如果自身技術(shù)水平高超，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克一個(gè)個(gè)技術(shù)難題，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品，那么他自然會吸引大批追隨者。然而，追求好的業(yè)績并不意味著可以忽視人際關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注業(yè)績而不顧及下屬的感受和發(fā)展，就可能會導(dǎo)致員工的積極性受挫，從而使領(lǐng)導(dǎo)者又回到第一層級的管理狀態(tài)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在追求業(yè)績的過程中，要持續(xù)關(guān)心下屬，不斷鞏固和發(fā)展人際關(guān)系。
四、育人型領(lǐng)導(dǎo)力：從生產(chǎn)者到培養(yǎng)者的轉(zhuǎn)變
第四個(gè)層次是育人型領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到一定層級后就會發(fā)現(xiàn)，要想成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者就必須不斷成長和變化。在*業(yè)績的基礎(chǔ)上，要想做到更好，就必須培養(yǎng)出更多有能力的下屬。
在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者要把關(guān)注點(diǎn)從組織中其他人的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到他們的潛力開發(fā)上去。例如，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會投資時(shí)間、精力、金錢和思想來培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者。他們會觀察每一個(gè)人的頭銜、地位、年齡和閱歷，度量其發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。鑒別并發(fā)展?jié)撛趯ο髮M織有著積極的影響，因?yàn)榘l(fā)揮人的*狀態(tài)能夠促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持*狀態(tài)。育人型領(lǐng)導(dǎo)者更多地運(yùn)用“授權(quán)”方法，給予下屬權(quán)力，讓他們自己去成長，此時(shí)人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對他們的付出，使他們在成長道路上不斷進(jìn)步。
五、巔峰型領(lǐng)導(dǎo)力：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)力的第五個(gè)層級是巔峰型領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)層級很少有人能達(dá)到。在這一層級，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者。這要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅自身具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，還能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)、智慧傳授給其他有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
這種層級的領(lǐng)導(dǎo)者就像一座燈塔，為眾多正在成長的領(lǐng)導(dǎo)者照亮前行的道路。他們在組織中發(fā)揮著不可替代的引領(lǐng)和傳承作用，能夠帶動整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升，使組織在長遠(yuǎn)發(fā)展中始終保持強(qiáng)大的競爭力。然而，要達(dá)到這一層次并非易事，需要領(lǐng)導(dǎo)者在前面四個(gè)層次不斷積累經(jīng)驗(yàn)、提升自我，持續(xù)進(jìn)行自我成長，才能逐步邁向巔峰。
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