一、企業(yè)大包大攬的弊端
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，很多企業(yè)存在大包大攬員工領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作的情況。企業(yè)配備專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人員，全面負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。這種做法看似重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，實則存在諸多問題。從員工角度來看，長期處于企業(yè)包辦的環(huán)境下，員工容易形成依賴心理。他們會覺得領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是企業(yè)的事情，而不是自己的責(zé)任，從而陷入被動學(xué)習(xí)的怪圈。例如，在一些大型企業(yè)中，員工按照企業(yè)安排參加培訓(xùn)，缺乏自主學(xué)習(xí)的動力，越是被要求學(xué)習(xí)，就越是不想學(xué)。
要解決這個問題，就需要明確各方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的責(zé)任。員工應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的第一責(zé)任人，畢竟領(lǐng)導(dǎo)力的提升最終是為了員工自身的職業(yè)發(fā)展。各級領(lǐng)導(dǎo)則是直接下屬領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的主要責(zé)任人，他們要對下屬的領(lǐng)導(dǎo)力成長起到引導(dǎo)和監(jiān)督的作用。而領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人員更多的是作為資源供應(yīng)者、技術(shù)支持者，同時負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)運營工作。通過建立“個人自學(xué) + 上級教練 + 開發(fā)支持”三級領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系，為員工提供全面的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)資源，引導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)。
二、集訓(xùn)方式的局限性
集訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中常用的方式，但它在滿足員工個性化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)需求方面存在明顯不足。由于每個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗都不一樣，他們對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的需求也存在差異。即使在大型集團中，同一層級的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)需求也難以完全一致。將眾多需求不同的領(lǐng)導(dǎo)集中起來進行培訓(xùn)，往往會導(dǎo)致培訓(xùn)的針對性不強。
比如，一位有著豐富基層管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者可能更需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃方面的領(lǐng)導(dǎo)力，而另一位擅長戰(zhàn)略規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者可能更需要提升團隊激勵方面的領(lǐng)導(dǎo)力。如果將他們放在同一個集訓(xùn)中，很難同時滿足他們的個性化需求，進而影響學(xué)習(xí)效果。所以，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，不能單純依賴集訓(xùn)這種方式，需要探索更加個性化的培訓(xùn)方案，以滿足不同領(lǐng)導(dǎo)者的需求。
三、對領(lǐng)導(dǎo)力認識的片面性
很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，過于注重領(lǐng)導(dǎo)技巧的培訓(xùn)，而忽視了對領(lǐng)導(dǎo)能力的全面開發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)技巧的運用，更是一種綜合能力的體現(xiàn)。如果只關(guān)注技巧，如溝通技巧、決策技巧等，而沒有從根本上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力，如駕馭環(huán)境、了解自己、建立未來愿景等能力，那么培訓(xùn)的效果將大打折扣。
從企業(yè)的角度來看，這種片面的培訓(xùn)可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中只能應(yīng)對表面的問題，而無法從根本上引領(lǐng)團隊發(fā)展。例如，一個領(lǐng)導(dǎo)者雖然學(xué)會了很多溝通技巧，但缺乏對組織未來愿景的構(gòu)建能力，那么在帶領(lǐng)團隊前進時，就會缺乏明確的方向。因此，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，要對領(lǐng)導(dǎo)力有全面的認識，注重從多個維度開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力。
四、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)目標不明確
多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中存在過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維誤區(qū)。很多人認為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就是按照一定的流程去做一些事情，如開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力課程體系等，卻沒有真正關(guān)注到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實際效果。當(dāng)被問及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果時，往往回答不上來或者將工作事件當(dāng)作效果。
例如，一些企業(yè)認為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就是培養(yǎng)人才，但對于如何通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)真正實現(xiàn)人才的成長以及對企業(yè)的推動作用，并沒有清晰的路徑。實際上，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果應(yīng)該是“協(xié)同戰(zhàn)略、助推業(yè)務(wù)、促進績效、孵化人才、文化化育”。企業(yè)需要明確這個目標，并找到實現(xiàn)目標的具體路徑，才能使領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)真正發(fā)揮作用。
五、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果難以量化
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，還存在一個重要的問題，就是培訓(xùn)效果難以量化。雖然很多領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目都聲稱能夠提高員工的績效，但實際上，超過70%的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程缺乏針對企業(yè)特定需求的定制化內(nèi)容。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)效果難以準確衡量和比較。
從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，雖然有數(shù)據(jù)顯示領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)后員工的工作效率提高了30%，員工滿意度在培訓(xùn)后的一周內(nèi)提高了20%，團隊凝聚力提升了15%，但這些數(shù)據(jù)并不能完全準確地反映領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的長期效果和對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。企業(yè)需要建立更加科學(xué)合理的評估體系，來準確量化領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的效果，以便更好地調(diào)整培訓(xùn)策略。
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