一、領(lǐng)導(dǎo)力模型的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)力模型是一個綜合性的概念框架，它與領(lǐng)導(dǎo)過程、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)知識和領(lǐng)導(dǎo)情境等緊密相關(guān)。處于核心層的領(lǐng)導(dǎo)過程是領(lǐng)導(dǎo)力概念鏈的中心，而領(lǐng)導(dǎo)行為、能力和知識則是領(lǐng)導(dǎo)過程的產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)情境則為這些要素提供了發(fā)展的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力是決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)在力量，是達(dá)成群體或組織目標(biāo)、保障領(lǐng)導(dǎo)過程順利的動力。
從構(gòu)成要素來看，不同的組織和研究有不同的歸納。例如，有的領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括學(xué)習(xí)力、決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力和感召力這六種能力。學(xué)習(xí)力體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力；決策力反映領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力；組織力是領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力；教導(dǎo)力展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力；執(zhí)行力表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人超常的績效；感召力更多地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人人心所向的能力。
二、領(lǐng)導(dǎo)力能力的要素及關(guān)系
（一）領(lǐng)導(dǎo)力能力要素 1. 預(yù)見能力 預(yù)見是在事件發(fā)生前對其進(jìn)行預(yù)測和預(yù)防。企業(yè)可以通過定量和定性的指標(biāo)來進(jìn)行預(yù)測。定量指標(biāo)如營運(yùn)資本/資產(chǎn)、留有收益/資產(chǎn)等財務(wù)指標(biāo)；定性指標(biāo)如信息溝通狀況、組織運(yùn)行秩序等。領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)確捕捉預(yù)兆信息，并且及時采取措施將潛在問題消除在萌芽狀態(tài)，因?yàn)轭A(yù)防潛在問題是成本*的管理方式。 2. 識別能力 識別是指在事件爆發(fā)后立即對其進(jìn)行調(diào)查，了解事件的誘因和本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者要確定是企業(yè)外部因素（如政治、社會、自然環(huán)境因素等）還是內(nèi)部因素（如員工道德、企業(yè)內(nèi)部管理水平等）導(dǎo)致事件爆發(fā)。這有助于企業(yè)在損害擴(kuò)大之前控制事件，在處理事件中掌握主動權(quán)。 3. 恢復(fù)能力 領(lǐng)導(dǎo)者在事件處理得當(dāng)后，要提出整改措施提升企業(yè)管理能力，同時做好對企業(yè)利益相關(guān)者的安撫工作。例如通過訪問或經(jīng)濟(jì)援助等措施消除他們的焦慮感和緊張感，促進(jìn)企業(yè)步入常規(guī)和企業(yè)形象的恢復(fù)。
（二）要素關(guān)系 預(yù)見能力可以讓企業(yè)做好充分準(zhǔn)備應(yīng)對事件，*程度減小事件對企業(yè)的沖擊。識別能力有助于在事件爆發(fā)后迅速掌握情況，為后續(xù)的處理提供依據(jù)。而恢復(fù)能力則是在事件處理過程中的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)能否盡快減少損失并恢復(fù)正常發(fā)展。
三、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的演變發(fā)展及建立目的
（一）演變發(fā)展 對領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的興趣始于1990年代，素質(zhì)模型得到了很大的推廣。許多企業(yè)的CEO們將精心準(zhǔn)備的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型引入組織，以滿足特定需求，建立新的組織能力，同時灌輸高績效的理念。
（二）建立目的 1. 統(tǒng)一思想 能有效統(tǒng)一高層思想，提高企業(yè)凝聚力。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一時，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型可以發(fā)揮重要作用。 2. 提升領(lǐng)導(dǎo)力 不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，打造*的核心團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型有助于領(lǐng)導(dǎo)者提升自身能力。 3. 奠定文化基礎(chǔ) 為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格和價值觀會影響公司的文化，通過領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型可以塑造積極的企業(yè)文化。
四、不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型示例
（一）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型 員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)過六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，即管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管、管理全集團(tuán)/首席執(zhí)行官。在每一次晉升時，領(lǐng)導(dǎo)者需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念這三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需的新能力以提升領(lǐng)導(dǎo)力；在時間管理上要重新配置時間精力資源以高效工作；在工作理念上要更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。 （二）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型由科曼提出，后經(jīng)改良推廣。該模型認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時不能一成不變，要根據(jù)情況、環(huán)境的改變以及員工的不同而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。員工發(fā)展有四個階段，分別是沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。相應(yīng)地，領(lǐng)導(dǎo)模式分為高指導(dǎo)、低支持（指令）；高指導(dǎo)、高支持（教練）；高支持、低指導(dǎo)（支持）；高支持、低指導(dǎo)（授權(quán)）這四類。
五、領(lǐng)導(dǎo)力在現(xiàn)代組織中的體現(xiàn)
- 責(zé)任與成長 在現(xiàn)代組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不能盜取他人的責(zé)任，高一級組織不能承擔(dān)應(yīng)由低一級組織承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者是自己成長出來的，而不是人為制造的。例如在新型組織中，職務(wù)和地位的意義不大，領(lǐng)導(dǎo)者需要自己證明能力，權(quán)力也需要自己贏取。
- 角色的輪換 在新的組織中沒有固定的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)角色是輪換的，取決于具體情況。不同階段、不同事情需要不同的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職位式的領(lǐng)導(dǎo)者可能會形成障礙。組織應(yīng)關(guān)注“需要完成的任務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)職能也是“做需要做的事情”。
- 知識分布與領(lǐng)導(dǎo)力成長 現(xiàn)代組織中提高生產(chǎn)率的知識廣泛分布在組織中，不僅被高層擁有，也被基層員工掌握。如果組織允許員工展現(xiàn)或發(fā)展專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系和個人威信這三種能力并忽視職務(wù)關(guān)系，將有助于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的成長。
- 間接領(lǐng)導(dǎo) 最間接和隱形的領(lǐng)導(dǎo)是建立在自由環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會聽取員工意見，像游戲設(shè)計者一樣，*限度地發(fā)揮員工的潛能，讓人們自覺為共同愿景努力。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/190373.html