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一、領(lǐng)導(dǎo)力模型簡介

領(lǐng)導(dǎo)力模型是一個多維度的概念，它涵蓋了從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理到工作理念等多個方面的要素。在眾多的領(lǐng)導(dǎo)力模型中，如拉姆·查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型等，都提到了從員工到CEO的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。這些階段的劃分有助于企業(yè)有針對性地培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人才，使他們能夠更好地適應(yīng)不同層級的管理工作。

例如，在一些大型央企、高成長企業(yè)和跨國公司，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型被奉為領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的“圣經(jīng)”。它明確指出員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)過六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，包括管理自我、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理職能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。在每個階段，領(lǐng)導(dǎo)者都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念這三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

二、從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)變

1. 領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變
2. 在管理自我階段，個人更多關(guān)注的是自身任務(wù)的完成，例如自身工作計劃的制定、任務(wù)的執(zhí)行等。而當(dāng)轉(zhuǎn)變到管理他人階段時，一線經(jīng)理需要掌握更多的領(lǐng)導(dǎo)技能，如知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。比如，一個優(yōu)秀的一線經(jīng)理要能夠根據(jù)員工的特長來分配工作任務(wù)，對于工作表現(xiàn)好的員工給予激勵，對有潛力的員工進行教練輔導(dǎo)，并且定期進行績效評估以促進員工成長。
3. 時間管理的轉(zhuǎn)變
4. 管理自我時，個人的時間主要用于自己任務(wù)的執(zhí)行。但在管理他人階段，一線經(jīng)理必須學(xué)會重新配置時間精力資源。他們要把更多的時間用于幫助他人、制訂計劃、教練輔導(dǎo)等。例如，一個業(yè)務(wù)經(jīng)理不能再像普通員工那樣只專注于自己手頭的業(yè)務(wù)，而是要花時間與團隊成員溝通，了解他們的工作進展，為他們提供必要的指導(dǎo)和支持。
5. 工作理念的轉(zhuǎn)變
6. 這一轉(zhuǎn)變是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?。在這個階段，*的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。一線經(jīng)理必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)等工作是他們的職責(zé)，而且必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。例如，一個新晉升的經(jīng)理如果不能及時轉(zhuǎn)變工作理念，仍然只關(guān)注自己的業(yè)務(wù)完成情況，而忽視團隊成員的發(fā)展和團隊整體任務(wù)的推進，就很難在管理崗位上取得成功。

三、從管理他人到管理經(jīng)理人員的轉(zhuǎn)變

1. 領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變
2. 在這個階段，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。管理者要學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。例如，部門總監(jiān)要能夠選拔出有潛力的一線經(jīng)理，為他們分配合適的管理工作，并且能夠?qū)λ麄兊墓ぷ鬟M行評估和輔導(dǎo)。同時，部門總監(jiān)要站在公司整體戰(zhàn)略的高度，考慮部門間的協(xié)同合作，而不是僅僅關(guān)注本部門的利益。
3. 時間管理的轉(zhuǎn)變
4. 時間管理上要做到選拔人才與部門協(xié)同并舉。部門總監(jiān)不能只埋頭于部門內(nèi)部的事務(wù)，而是要抽出時間來選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的一線經(jīng)理人才，同時還要協(xié)調(diào)本部門與其他部門之間的關(guān)系，確保公司整體業(yè)務(wù)的順利開展。
5. 工作理念的轉(zhuǎn)變
6. 工作理念是允許一線經(jīng)理犯錯，但不允許失敗。這意味著管理者要給予下屬一定的試錯空間，讓他們在實踐中成長，但同時也要把控好整體的方向，避免出現(xiàn)嚴重的失敗情況。例如，當(dāng)一線經(jīng)理在嘗試新的市場推廣策略時，部門總監(jiān)要在旁邊給予指導(dǎo)和監(jiān)督，允許他們在一定范圍內(nèi)犯錯，以便總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷優(yōu)化策略。

四、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的轉(zhuǎn)變

1. 領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變
2. 在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)技能更多地體現(xiàn)在對職能部門整體資源的整合和戰(zhàn)略規(guī)劃上。例如，事業(yè)部副總需要對本職能部門的人力資源、物力資源等進行合理的整合，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定本部門的發(fā)展規(guī)劃。他們要具備跨部門協(xié)調(diào)的能力，能夠?qū)⒈静块T的工作與其他部門的工作進行有效的對接，以實現(xiàn)公司整體效益的*化。
3. 時間管理的轉(zhuǎn)變
4. 時間分配上要更加注重部門戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合方面的工作。事業(yè)部副總不能再像管理經(jīng)理人員階段那樣過多地關(guān)注具體的人員管理事務(wù)，而是要把更多的時間用于思考部門的長遠發(fā)展，制定部門的戰(zhàn)略計劃，合理分配部門內(nèi)的各種資源，確保部門的各項工作都能圍繞公司的整體戰(zhàn)略目標開展。
5. 工作理念的轉(zhuǎn)變
6. 工作理念要從局部的管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)槿值穆毮懿块T思維。事業(yè)部副總要站在整個職能部門的角度看待問題，關(guān)注部門的整體發(fā)展和在公司中的戰(zhàn)略定位，而不是僅僅局限于下屬經(jīng)理人員的管理。他們要以提升整個職能部門的績效為目標，推動部門的創(chuàng)新和發(fā)展。

五、從管理職能部門到管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部的轉(zhuǎn)變

1. 領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變
2. 管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部時，領(lǐng)導(dǎo)技能要求更高的業(yè)務(wù)決策能力和市場洞察力?？偨?jīng)理需要對本事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、市場競爭態(tài)勢等有深入的了解，能夠做出準確的業(yè)務(wù)決策。例如，在產(chǎn)品研發(fā)方向、市場拓展策略等方面，總經(jīng)理要根據(jù)市場需求和公司的整體戰(zhàn)略做出明智的決策，帶領(lǐng)事業(yè)部在市場競爭中取得優(yōu)勢。
3. 時間管理的轉(zhuǎn)變
4. 時間管理要側(cè)重于業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展和市場拓展?？偨?jīng)理要把大量的時間用于研究市場動態(tài)、競爭對手情況，制定業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新等。他們不能再像管理職能部門時那樣主要關(guān)注內(nèi)部資源整合，而是要更多地走向市場，把握市場機遇，應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。
5. 工作理念的轉(zhuǎn)變
6. 工作理念要從職能部門的內(nèi)部管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)單元的盈利和發(fā)展為核心?？偨?jīng)理要以實現(xiàn)事業(yè)部的盈利和可持續(xù)發(fā)展為首要目標，關(guān)注事業(yè)部的整體業(yè)績，包括市場份額的擴大、利潤的增長等。他們要將公司的戰(zhàn)略目標與事業(yè)部的實際情況相結(jié)合，制定出適合本事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略和計劃。

六、從管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部到管理業(yè)務(wù)群組/集團高管的轉(zhuǎn)變

1. 領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變
2. 作為集團高管，領(lǐng)導(dǎo)技能更多地體現(xiàn)在集團戰(zhàn)略的制定和跨業(yè)務(wù)群組的協(xié)調(diào)上。集團高管要能夠站在集團的高度，制定整體的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)群組之間的關(guān)系，實現(xiàn)集團資源的優(yōu)化配置。例如，在不同業(yè)務(wù)群組之間進行資源分配時，要考慮到各業(yè)務(wù)群組的發(fā)展?jié)摿?、市場前景等因素，確保集團整體利益的*化。
3. 時間管理的轉(zhuǎn)變
4. 時間管理要聚焦于集團戰(zhàn)略規(guī)劃和跨業(yè)務(wù)群組的溝通協(xié)調(diào)。集團高管要花費大量的時間與各個業(yè)務(wù)群組的負責(zé)人進行溝通，了解他們的需求和發(fā)展情況，同時還要組織制定集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團的整體發(fā)展進行布局。
5. 工作理念的轉(zhuǎn)變
6. 工作理念要從關(guān)注單一業(yè)務(wù)單元的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注集團整體的協(xié)同發(fā)展。集團高管要認識到各個業(yè)務(wù)群組之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的，要通過有效的協(xié)調(diào)和資源整合，使各個業(yè)務(wù)群組在集團的框架內(nèi)實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，共同提升集團的競爭力。

七、從管理業(yè)務(wù)群組/集團高管到管理全集團/首席執(zhí)行官的轉(zhuǎn)變

1. 領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變
2. 首席執(zhí)行官需要具備卓越的戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)力和決策能力。他們要對整個集團的未來發(fā)展方向做出準確的判斷，引領(lǐng)集團在復(fù)雜的市場環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。例如，在面對新興市場機遇和行業(yè)變革時，首席執(zhí)行官要能夠迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整，帶領(lǐng)集團進行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。
3. 時間管理的轉(zhuǎn)變
4. 時間管理要圍繞集團的整體戰(zhàn)略和長遠發(fā)展。首席執(zhí)行官要把大量的時間用于思考集團的未來發(fā)展方向、與外部合作伙伴建立戰(zhàn)略關(guān)系、關(guān)注宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)趨勢等。他們要從宏觀層面把握集團的發(fā)展，而不是陷入具體的業(yè)務(wù)事務(wù)中。
5. 工作理念的轉(zhuǎn)變
6. 工作理念要從集團內(nèi)部的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷瘓F在整個行業(yè)和社會中的定位和責(zé)任的思考。首席執(zhí)行官要考慮集團的社會責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展等問題，將集團的發(fā)展與社會的發(fā)展相融合，使集團在實現(xiàn)經(jīng)濟效益的同時，也能產(chǎn)生良好的社會效益。

領(lǐng)導(dǎo)力模型中的這六個轉(zhuǎn)變，涵蓋了從基層管理到高層領(lǐng)導(dǎo)的不同階段，每個轉(zhuǎn)變都在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念等方面有著不同的要求。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者只有深刻理解并積極適應(yīng)這些轉(zhuǎn)變，才能不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。