一、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型
領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型源于《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書。在員工成長為首席執(zhí)行官的過程中，需要歷經(jīng)六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，分別為管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。
每一次晉升，領(lǐng)導(dǎo)者都要在三個方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。首先是領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要培養(yǎng)新職務(wù)所需的新能力，以提升領(lǐng)導(dǎo)力。例如，從管理他人晉升到管理經(jīng)理人員，就需要掌握管理不同層級人員的能力，包括如何協(xié)調(diào)經(jīng)理人員之間的工作關(guān)系等。其次是時間管理方面，要重新分配時間和精力資源，明確如何高效工作。比如，隨著管理范圍的擴大，不能再像管理基層員工時那樣事無巨細(xì)，而是要將更多精力放在戰(zhàn)略規(guī)劃等重要事務(wù)上。最后是工作理念方面，要更新工作價值觀，聚焦重點工作。這個模型主要用于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以對照自己的現(xiàn)狀和下一階段目標(biāo)，找出差距并針對性提升。
二、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
情境領(lǐng)導(dǎo)力模型最初由科曼提出，后經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理方式不應(yīng)一成不變，而要根據(jù)情況、環(huán)境以及員工的不同而改變。
員工發(fā)展有四個階段，分別是沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。相應(yīng)地，領(lǐng)導(dǎo)模式也分為四類。對于沒能力沒意愿并不安的員工，采用高指導(dǎo)、低支持的指令模式；對于沒能力有意愿或自信的員工，采用高指導(dǎo)、高支持的教練模式；對于有能力沒意愿或不安的員工，采用高支持、低指導(dǎo)的支持模式；對于有能力有意愿并自信的員工，則采用低支持、低指導(dǎo)的授權(quán)模式。例如，在一個新員工剛?cè)肼殨r，他可能處于沒能力沒意愿并不安的階段，領(lǐng)導(dǎo)就需要明確告訴他工作任務(wù)、步驟等，給予較多的指導(dǎo)而較少的自主空間；而當(dāng)員工成長到有能力有意愿并自信時，領(lǐng)導(dǎo)就可以給予他更多的自主權(quán)，讓他獨立完成工作。
三、*模型
*模型涵蓋了決斷力、教導(dǎo)力、影響力、踐行力、學(xué)習(xí)力、組織力。管理者可以通過這六個維度提升自己的領(lǐng)導(dǎo)水平。以九型人格中的腦區(qū)7號活躍型（享樂主義者）為例，他們活潑好動、靈活機智、興趣廣泛。如果管理者了解到團隊成員中有這種人格類型的人，就可以根據(jù)其特點發(fā)揮其優(yōu)勢，比如利用他們的靈活性安排一些需要創(chuàng)新思維和快速應(yīng)變的工作任務(wù)。管理者通過了解自己和團隊伙伴的性格，能夠讓團隊人員發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)借力互補，從而提升整個組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
四、變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型
變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要激勵團隊成員以實現(xiàn)組織目標(biāo)，并且能夠帶領(lǐng)團隊?wèi)?yīng)對變化和挑戰(zhàn)。在當(dāng)今快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，組織面臨著各種變革，如技術(shù)創(chuàng)新、市場需求的變化等。變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)團隊成員的內(nèi)在動力，使他們積極參與到變革中來。例如，當(dāng)一家傳統(tǒng)企業(yè)決定向數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，變革型領(lǐng)導(dǎo)者可以向團隊成員描繪數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的美好愿景，讓成員們認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的必要性和重要性，并且鼓勵他們學(xué)習(xí)新的知識和技能，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求。
五、路徑 - 目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力模型
路徑 - 目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力模型指出，領(lǐng)導(dǎo)者需要為團隊成員設(shè)定明確的目標(biāo)，并為實現(xiàn)這些目標(biāo)提供支持和指導(dǎo)，從而提高團隊績效。領(lǐng)導(dǎo)者就像是團隊成員走向目標(biāo)的引路人。比如，在一個項目團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)項目的整體要求，將大目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)分配給團隊成員，并且在成員遇到困難時，提供技術(shù)指導(dǎo)、資源支持等。如果成員在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到技術(shù)難題，領(lǐng)導(dǎo)者可以協(xié)調(diào)技術(shù)專家來幫助解決，或者提供培訓(xùn)機會讓成員提升相關(guān)技能，以確保他們能夠順利達成目標(biāo)。
六、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以服務(wù)團隊成員為中心，幫助他們實現(xiàn)個人和組織目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者更像是團隊成員的服務(wù)者。例如，在一個創(chuàng)意團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者了解到成員需要更多的學(xué)習(xí)資源來提升創(chuàng)意水平，于是積極為他們尋找相關(guān)的培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)資料等。領(lǐng)導(dǎo)者還關(guān)注成員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)成員的特點和需求，為他們提供合適的發(fā)展機會，如推薦參加行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)意大賽等。通過服務(wù)團隊成員，領(lǐng)導(dǎo)者能夠提高成員的滿意度和忠誠度，進而提升團隊的整體績效。
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