一、領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念及重要性
領(lǐng)導(dǎo)力是支撐領(lǐng)導(dǎo)行為的各種領(lǐng)導(dǎo)能力的總稱。在企業(yè)或組織的發(fā)展進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)力有著不可忽視的重要性。它是確保領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)程順利進(jìn)行以及領(lǐng)導(dǎo)方針得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。一個(gè)良好的領(lǐng)導(dǎo)力模型能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供明確的能力發(fā)展方向，同時(shí)也有助于組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評(píng)估和培養(yǎng)。例如，在企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù)拓展時(shí)，有效的領(lǐng)導(dǎo)力能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難，適應(yīng)新的變化。
二、領(lǐng)導(dǎo)力五力模型的構(gòu)成要素
中國科學(xué)院課題組構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力五力模型包含了五種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力。 1. 感召力 - 感召力是最本色的領(lǐng)導(dǎo)能力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者若沒有堅(jiān)定的信念、崇高的使命感、良好的道德修養(yǎng)、充沛的激情、寬厚的知識(shí)面、超人的能力和獨(dú)特的個(gè)人形象，就難以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是管理者。例如，像甘地這樣的偉大領(lǐng)導(dǎo)者，他憑借自己堅(jiān)定的信念和崇高的道德品質(zhì)，感召了無數(shù)印度民眾參與到印度的獨(dú)立運(yùn)動(dòng)中。他的非暴力抵抗理念深入人心，這種感召力并非僅僅依靠權(quán)力，而是源于他自身的人格魅力和對(duì)理想的執(zhí)著追求。 2. 前瞻力 - 對(duì)應(yīng)于群體或組織目標(biāo)的目標(biāo)和戰(zhàn)略制定能力。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備對(duì)未來趨勢(shì)的洞察力，能夠準(zhǔn)確地判斷市場的發(fā)展方向，制定出符合組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略。例如，蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯，他對(duì)消費(fèi)電子產(chǎn)品的未來發(fā)展有著獨(dú)特的前瞻力。早在智能手機(jī)尚未普及的時(shí)候，他就預(yù)見到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨大潛力，帶領(lǐng)蘋果團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了iPhone，徹底改變了手機(jī)行業(yè)的格局，也為蘋果公司贏得了巨大的市場份額和利潤。 3. 影響力 - 影響力包括吸引被領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及影響被領(lǐng)導(dǎo)者和情境的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠影響下屬的行為和態(tài)度，使他們朝著組織的目標(biāo)努力。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力可以通過自身的專業(yè)知識(shí)、溝通技巧等方面來體現(xiàn)。比如在一個(gè)科研團(tuán)隊(duì)中，資深的科學(xué)家憑借自己在專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威和豐富的經(jīng)驗(yàn)，影響年輕科研人員的研究方向和方法，引導(dǎo)他們不斷探索新的科研成果。 4. 決斷力 - 主要是指正確而果斷決策的能力。在復(fù)雜的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要迅速做出決策，以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇。例如在軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)場上的指揮官需要在瞬息萬變的局勢(shì)下做出決斷。如拿破侖在戰(zhàn)爭中，常常能夠根據(jù)戰(zhàn)場的實(shí)際情況迅速做出戰(zhàn)略決策，他的決斷力使他的軍隊(duì)在很多戰(zhàn)役中取得勝利。 5. 控制力 - 控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要確保組織的各項(xiàng)活動(dòng)按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)過程中的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。在企業(yè)的項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本進(jìn)行有效的控制。如果項(xiàng)目出現(xiàn)進(jìn)度延遲或者成本超支的情況，項(xiàng)目經(jīng)理就要采取措施進(jìn)行調(diào)整，保證項(xiàng)目能夠順利完成。
三、情景領(lǐng)導(dǎo)力模型的特點(diǎn)與應(yīng)用
情景領(lǐng)導(dǎo)力模型考慮到了下屬的不同發(fā)展階段。勝任力是能力、知識(shí)和技能的組合，而承諾涉及個(gè)人具有的信心和動(dòng)機(jī)。當(dāng)面對(duì)處于不同發(fā)展階段的下屬時(shí)，可以根據(jù)此模型，對(duì)于不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模型。 - 在員工處于新入職、能力和經(jīng)驗(yàn)不足的階段，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要采用更多的指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，在一家軟件公司，新入職的程序員對(duì)公司的開發(fā)流程和技術(shù)框架不太熟悉，項(xiàng)目經(jīng)理就需要詳細(xì)地向他們講解工作流程，提供技術(shù)指導(dǎo)，幫助他們盡快上手工作。 - 當(dāng)員工有了一定的經(jīng)驗(yàn)和能力，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用支持型領(lǐng)導(dǎo)方式。如在銷售團(tuán)隊(duì)中，有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員已經(jīng)熟悉了銷售技巧，但可能在面對(duì)一些大型客戶時(shí)缺乏信心，此時(shí)銷售經(jīng)理可以給予他們更多的支持和鼓勵(lì)，幫助他們克服心理障礙，提高銷售業(yè)績。
四、企業(yè)構(gòu)建個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力模型的必要性
- 解決企業(yè)內(nèi)部問題
- 企業(yè)構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型是為了解決一系列內(nèi)部問題。例如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一；企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)不能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略不能得以有效實(shí)施等。如果企業(yè)直接采用先進(jìn)企業(yè)的模型，可能無法與自身的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)等相匹配。
- 當(dāng)企業(yè)由一個(gè)企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)集團(tuán)或由一個(gè)經(jīng)營層變成多個(gè)經(jīng)營層時(shí)，公司理念難以得到認(rèn)可。構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型可以有效統(tǒng)一高層思想，提高企業(yè)凝聚力。例如，一家家族企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的過程中，通過構(gòu)建符合自身發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)力模型，使家族成員和外部引進(jìn)的管理人才在領(lǐng)導(dǎo)理念上達(dá)成一致，促進(jìn)了企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。
- 滿足人才發(fā)展需求
- 企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大而需要新人勝任新職，但在公司內(nèi)部找不到合適的人選或當(dāng)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人離開后，公司內(nèi)部沒有合適人選能接替現(xiàn)有職位；企業(yè)快速發(fā)展而企業(yè)不得不超速提拔候選人。構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，可以不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，打造*的核心團(tuán)隊(duì)，為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。例如，一家新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí)，通過構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型，識(shí)別和培養(yǎng)內(nèi)部有潛力的員工，使他們能夠勝任新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，滿足了企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求。
五、領(lǐng)導(dǎo)力模型在員工評(píng)價(jià)中的體現(xiàn)
通過九宮格矩陣評(píng)價(jià)等方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)力模型中的要素融入到員工評(píng)價(jià)中。員工綜合評(píng)價(jià)分為業(yè)績和能力兩個(gè)維度，業(yè)績分為優(yōu)、中、差三類，能力分為A、B、C三類，形成3*3九宮格矩陣表。在考核表里面對(duì)每位員工進(jìn)行合理評(píng)價(jià)時(shí)，我們可以根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，為每位員工匹配對(duì)應(yīng)的分值。這有助于企業(yè)全面了解員工的表現(xiàn)，同時(shí)也可以為員工的發(fā)展提供有針對(duì)性的建議。例如，對(duì)于業(yè)績優(yōu)且能力A的員工，可以給予更多的晉升機(jī)會(huì)或者承擔(dān)更重要的項(xiàng)目任務(wù)；而對(duì)于業(yè)績差且能力C的員工，則可以提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們提升能力，改善業(yè)績。
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