一、領(lǐng)導(dǎo)力能力模型的概念闡釋
領(lǐng)導(dǎo)力是決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)在力量，是實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)、確保領(lǐng)導(dǎo)過程順暢運(yùn)行的動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)力能力模型則是在特定的組織、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持組織達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)、推動(dòng)組織發(fā)展而需具備的*行為和領(lǐng)導(dǎo)能力模式的總和。它是素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體。
從早期特質(zhì)理論來看，其核心是領(lǐng)導(dǎo)力問題而非單純的領(lǐng)導(dǎo)問題。領(lǐng)導(dǎo)力概念與領(lǐng)導(dǎo)過程、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)情境等密切相關(guān)，共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力概念鏈，詮釋了領(lǐng)導(dǎo)力諸要素的關(guān)系。例如，在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要依據(jù)不同的情境、員工狀態(tài)等因素來展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、領(lǐng)導(dǎo)力能力模型中的不同層次能力
（一）頂層能力 - 感召力 在領(lǐng)導(dǎo)力的五力模型中，感召力處于頂層的領(lǐng)導(dǎo)能力。一個(gè)人若沒有堅(jiān)定的信念、崇高的使命感、令人肅然起敬的道德修養(yǎng)、充沛的激情、寬厚的知識(shí)面、超人的能力和獨(dú)特的個(gè)人形象，就只能成為管理者而非領(lǐng)導(dǎo)者。例如，像甘地，他憑借自身堅(jiān)定的信念、崇高的道德品質(zhì)和獨(dú)特的人格魅力，感召了無數(shù)印度民眾，為印度的獨(dú)立事業(yè)發(fā)揮了不可替代的領(lǐng)導(dǎo)作用。
（二）中間層面能力 - 前瞻力和影響力 領(lǐng)導(dǎo)者不能僅追求自身成為“完人”，更要帶領(lǐng)群體或組織實(shí)現(xiàn)使命。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠看清組織的發(fā)展方向和路徑，并通過影響被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。所以，前瞻力和影響力是感召力的延伸或發(fā)展，屬于中間層面的領(lǐng)導(dǎo)能力。比如，蘋果公司的喬布斯，他以其獨(dú)特的前瞻性眼光看到了智能手機(jī)和平板電腦的巨大市場潛力，并且憑借自己的影響力，帶領(lǐng)蘋果團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了iPhone和iPad等具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品，改變了人們的生活方式和整個(gè)科技行業(yè)的格局。
（三）實(shí)施層面能力 - 決斷力和控制力 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)新的危機(jī)和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備超強(qiáng)的決斷力和控制力。在重大危機(jī)關(guān)頭能夠果斷決策、控制局面、力挽狂瀾。作為前瞻力和影響力的延伸和發(fā)展，決斷力和控制力是處于實(shí)施層面的領(lǐng)導(dǎo)能力。例如，在企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要果斷決定削減不必要的開支、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等措施，同時(shí)還要控制好局面，避免員工恐慌、業(yè)務(wù)混亂等情況的發(fā)生。
三、其他相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力模型要素
（一）勝任力要素 勝任力在國內(nèi)通常稱為“素質(zhì)”，它與績效尤其是優(yōu)秀績效密切相關(guān)，其表現(xiàn)與工作情境相關(guān)，是個(gè)體所有特性的組合，并且是可測評、可分級(jí)的。勝任力的概念包含了動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等要素。例如，在招聘銷售人員時(shí)，除了考察其銷售知識(shí)和技能外，還要看其是否具備積極的工作態(tài)度、良好的溝通能力等勝任力要素。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)要素 從《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中可知，員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)過六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，即管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管、管理全集團(tuán)/首席執(zhí)行官。在每一次晉升時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念這三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這一模型有助于員工在職業(yè)發(fā)展過程中，對應(yīng)自己的現(xiàn)狀和下一階段的目標(biāo)，定位差距并有針對性地提升。
（三）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型要素 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。員工發(fā)展有四個(gè)階段，分別是沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。對應(yīng)地有四種領(lǐng)導(dǎo)模式，即高指導(dǎo)、低支持（指令）；高指導(dǎo)、高支持（教練）；高支持、低指導(dǎo)（支持）；高支持、高指導(dǎo)（授權(quán)）。例如，當(dāng)新員工剛?cè)肼殨r(shí)，可能處于沒能力沒意愿并不安的階段，領(lǐng)導(dǎo)者就需要采用高指導(dǎo)、低支持的指令模式，幫助新員工盡快熟悉工作流程和要求。
四、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型的關(guān)鍵要素
（一）自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是領(lǐng)導(dǎo)力模型的基礎(chǔ)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要深入了解自己的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、價(jià)值觀、信仰和動(dòng)機(jī)。只有清楚地認(rèn)識(shí)自己，才能在領(lǐng)導(dǎo)過程中更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，規(guī)避自身不足，并且能夠根據(jù)自身的價(jià)值觀和信仰做出符合組織長遠(yuǎn)利益的決策。例如，有的領(lǐng)導(dǎo)者可能擅長戰(zhàn)略規(guī)劃，但在人際溝通方面存在不足，通過自我認(rèn)知，他可以在團(tuán)隊(duì)中安排擅長人際溝通的成員來彌補(bǔ)這一短板，同時(shí)自己專注于戰(zhàn)略規(guī)劃方面的工作。
（二）戰(zhàn)略思維 領(lǐng)導(dǎo)者需要具備戰(zhàn)略思維能力，能夠從宏觀角度看待組織的發(fā)展，制定長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。在競爭激烈的市場環(huán)境中，戰(zhàn)略思維能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握市場趨勢，提前布局，使組織在競爭中占據(jù)有利地位。例如，一些大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通過對全球經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，制定了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，涉足不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而降低了單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）人際溝通 人際溝通在領(lǐng)導(dǎo)力中起著至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要與追隨者、上級(jí)、同級(jí)等進(jìn)行有效的溝通。良好的人際溝通能夠建立和諧的人際關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)也有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地傳達(dá)自己的想法和決策，獲取各方的支持和反饋。例如，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者通過與團(tuán)隊(duì)成員的溝通，了解他們的工作進(jìn)展和遇到的問題，及時(shí)給予指導(dǎo)和支持，能夠提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率。
（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)者要善于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括組建合適的團(tuán)隊(duì)成員、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力、營造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍等。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出大于個(gè)體之和的力量，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。例如，谷歌公司以其獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)建設(shè)文化而聞名，領(lǐng)導(dǎo)者注重招聘具有創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作精神的員工，并且為員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，從而打造出了許多優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)。
（五）變革管理 變革管理是領(lǐng)導(dǎo)力模型中的高級(jí)要素。在快速變化的市場環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備應(yīng)對變革的能力，能夠帶領(lǐng)組織適應(yīng)新的市場環(huán)境、技術(shù)趨勢和業(yè)務(wù)模式。變革管理涉及到組織文化的重塑、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、資源配置的調(diào)整等多個(gè)方面，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備全局觀念和創(chuàng)新能力。例如，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨電商的沖擊時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革，如開展線上業(yè)務(wù)、優(yōu)化線下門店布局等，以適應(yīng)市場的變化。
領(lǐng)導(dǎo)力能力模型涵蓋了多個(gè)方面的要素，這些要素相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的體系。領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷提升自己在各個(gè)要素方面的能力，以適應(yīng)不同的組織情境和發(fā)展需求，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并提升組織的整體績效。
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