領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)發(fā)展和組織管理中起著至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不同階段有著不同的技能要求。以下將詳細(xì)闡述領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段。
一、第一階段：從管理自我到管理他人 在這個(gè)階段，一線經(jīng)理面臨著從個(gè)人工作者到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。這一階段應(yīng)學(xué)習(xí)的技能包含工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。工作計(jì)劃能夠確保團(tuán)隊(duì)工作有序進(jìn)行；知人善任有助于將合適的人放在合適的崗位；分配工作可合理安排任務(wù)；激勵(lì)員工能提升團(tuán)隊(duì)士氣；教練輔導(dǎo)促進(jìn)員工成長；績效評估則對員工工作成果進(jìn)行合理判定。
一線經(jīng)理還需要學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，不能僅僅專注于自己的工作，而要兼顧幫助他人完成工作。這一階段*的挑戰(zhàn)在于工作理念的轉(zhuǎn)變。許多經(jīng)理習(xí)慣了自己做事的方式，而在成為管理者后，要把通過他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵。例如，有些新任經(jīng)理仍然熱衷于自己去處理業(yè)務(wù)問題，而忽略了團(tuán)隊(duì)成員的能力和潛力，這就導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)整體效率不高。只有當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到管理工作的重要性，把幫助他人、制定計(jì)劃等工作視為自己的職責(zé)，才能順利度過這一階段。
二、第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 此階段與第一階段*的不同是這是純粹的管理工作。部門總監(jiān)在這一階段需要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理、分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等關(guān)鍵技能。他們要能夠識(shí)別一線經(jīng)理中存在的阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念，例如有的一線經(jīng)理更傾向于個(gè)人業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)而忽視管理職能。
同時(shí)，部門總監(jiān)必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極給予支持。如果他們只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將會(huì)非常困難。這就要求他們要有全局意識(shí)，認(rèn)識(shí)到各個(gè)部門之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，一個(gè)部門的決策可能會(huì)對其他部門產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
三、第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 在這一階段，事業(yè)部副總經(jīng)理需要培養(yǎng)新的溝通技巧，因?yàn)樗麄冃枰?個(gè)層級(jí)與員工溝通。他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，并且學(xué)會(huì)評估其價(jià)值。這就需要他們具備全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益。
一方面，他們要與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作；另一方面，基于工作需要還要與其他部門爭奪資源。例如在項(xiàng)目資源分配時(shí)，既要與其他部門共同合作完成項(xiàng)目，又要確保自己部門能夠獲得足夠的資源支持。同時(shí)，他們必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)，并且要學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理，以提高工作效率。
四、第四階段：從管理職能部門到管理事業(yè)部 事業(yè)部總經(jīng)理在這一階段要注重人員協(xié)作，敏銳地意識(shí)到各部門的利益點(diǎn)。他們需要掌握特殊的溝通技巧，以便能夠兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，并取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻Ｋ麄儾荒軆H僅從部門的角度評估計(jì)劃和建議方案，而是要從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評估。
例如在制定業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，不能只考慮短期的部門利益，而要考慮到整個(gè)事業(yè)部的長期盈利和發(fā)展。這就需要他們有更宏觀的視野，能夠協(xié)調(diào)不同部門之間的利益關(guān)系，確保各個(gè)部門朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。
五、第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 集團(tuán)高管要擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們要學(xué)會(huì)正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成功，最應(yīng)該得到支持。同時(shí)，他們要培養(yǎng)自己的教練輔導(dǎo)能力，評估業(yè)務(wù)的投資組合策略，考慮是否有合適的業(yè)務(wù)群等。
這一階段要求他們站在公司整體的高度看待問題，不再局限于某個(gè)事業(yè)部的利益。他們需要對整個(gè)公司的資源進(jìn)行合理配置，確保各個(gè)業(yè)務(wù)板塊能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
六、第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 雖然文檔未詳細(xì)闡述這一階段的具體技能，但可以推測這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備更高層次的戰(zhàn)略眼光、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。他們要對整個(gè)公司的未來發(fā)展方向負(fù)責(zé)，引領(lǐng)公司在復(fù)雜的市場環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段各有其獨(dú)特的技能要求、時(shí)間管理能力和工作理念。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者只有對照這些階段進(jìn)行學(xué)習(xí)、提升，才能勝任相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)工作，從而確保領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的完整性和流動(dòng)性，推動(dòng)組織不斷向前發(fā)展。
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