一、常見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)力模型概述
（一）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型源于《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)。它指出員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官要?dú)v經(jīng)六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，分別是管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門(mén)、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管、管理全集團(tuán)/首席執(zhí)行官。在每次晉升時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念這三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需的新能力來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)力；在時(shí)間管理上，要重新配置時(shí)間精力資源以高效工作；在工作理念上，要更新工作價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。這個(gè)模型主要用于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人們可以對(duì)照自己的現(xiàn)狀和下一階段目標(biāo)，找出差距并針對(duì)性提升。
（二）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型最初由科曼提出，后經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理方式不能一成不變，要隨情況、環(huán)境以及員工的不同而改變。員工發(fā)展有四個(gè)階段，分別是沒(méi)能力沒(méi)意愿并不安、沒(méi)能力有意愿或自信、有能力沒(méi)意愿或不安、有能力有意愿并自信。相應(yīng)地，領(lǐng)導(dǎo)模式分為高指導(dǎo)、低支持（指令）；高指導(dǎo)、高支持（教練）；高支持、低指導(dǎo)（支持）；低支持、低指導(dǎo)（授權(quán)）。例如，對(duì)于工作能力弱但工作意愿高的員工采用指令模式（低支持高指導(dǎo)）；對(duì)工作能力一般且工作意愿不定的員工采用教練模式（高支持高指導(dǎo)）等。當(dāng)面對(duì)處于不同發(fā)展階段的下屬時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可依據(jù)此模型采用不同領(lǐng)導(dǎo)模式。
（三）GROW教練模型 GROW模型是約翰 - 惠特默在《高績(jī)效教練》一書(shū)中提出的教練方法。教練通過(guò)對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行G（Goal，目標(biāo)）、R（Reality，現(xiàn)狀）、O（Options，選擇）、W（Will，意愿）四個(gè)維度進(jìn)行提問(wèn)，幫助人們建立目標(biāo)，看清道路，樹(shù)立信心。
（四）變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型 變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)新能力，能夠帶領(lǐng)組織朝著新方向前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)激發(fā)員工的潛能，提高員工的工作動(dòng)力。例如，在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型或開(kāi)拓新市場(chǎng)時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠提出新的戰(zhàn)略方向，激勵(lì)員工積極參與變革過(guò)程。
（五）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)是服務(wù)員工，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和職業(yè)目標(biāo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)關(guān)注員工的需求，提供必要的資源和支持以促進(jìn)員工發(fā)展。比如，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、解決員工工作中的困難等。
二、不同領(lǐng)導(dǎo)力模型的適用場(chǎng)景
（一）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型的適用場(chǎng)景 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型適用于員工在大型企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)員工希望在企業(yè)內(nèi)部逐步晉升，了解每個(gè)階段所需的能力、時(shí)間管理方式和工作理念時(shí)，這個(gè)模型就非常有用。例如，在一家大型跨國(guó)公司，一名基層員工想要晉升為部門(mén)經(jīng)理，他可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型，明確自己在管理自己階段的成果，以及在管理他人階段需要提升的領(lǐng)導(dǎo)技能、如何重新分配時(shí)間和更新工作理念等。
（二）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型的適用場(chǎng)景 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型在團(tuán)隊(duì)成員能力和意愿參差不齊的情況下非常適用。例如在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，新加入的成員可能處于沒(méi)能力沒(méi)意愿并不安的階段，領(lǐng)導(dǎo)者就需要采用高指導(dǎo)、低支持的指令模式，明確告訴他工作任務(wù)和要求；而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)且意愿高的老成員，則可以采用低支持、低指導(dǎo)的授權(quán)模式，給予他充分的自主權(quán)。
（三）GROW教練模型的適用場(chǎng)景 GROW教練模型適用于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)成員自我提升時(shí)。比如，在銷售團(tuán)隊(duì)中，一名銷售人員業(yè)績(jī)不佳，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用GROW模型，通過(guò)提問(wèn)幫助他明確自己的銷售目標(biāo)（Goal），分析當(dāng)前的銷售現(xiàn)狀（Reality），探討可以采取的銷售策略（Options），最后確定他提升業(yè)績(jī)的意愿（Will）。
（四）變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型的適用場(chǎng)景 變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型在組織需要?jiǎng)?chuàng)新、轉(zhuǎn)型或面臨重大挑戰(zhàn)時(shí)發(fā)揮重要作用。例如，當(dāng)傳統(tǒng)的零售企業(yè)面臨電商沖擊時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠提出向線上轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，通過(guò)描繪新的愿景激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，挖掘員工潛能，帶領(lǐng)企業(yè)開(kāi)拓新的市場(chǎng)。
（五）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型的適用場(chǎng)景 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型在以員工為核心的知識(shí)型企業(yè)或創(chuàng)意型企業(yè)中較為適用。在軟件研發(fā)公司，員工的創(chuàng)造力和專業(yè)知識(shí)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注程序員、設(shè)計(jì)師等員工的需求，為他們提供舒適的工作環(huán)境、*的技術(shù)培訓(xùn)等資源，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，從而提高企業(yè)的整體創(chuàng)新能力。
三、如何選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)力模型
（一）考慮組織的發(fā)展階段 如果組織處于初創(chuàng)期，可能更需要變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型，因?yàn)榇藭r(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓市場(chǎng)、建立業(yè)務(wù)模式。而當(dāng)組織進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型或情境領(lǐng)導(dǎo)力模型可能更合適，用于員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理。
（二）考慮團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn) 如果團(tuán)隊(duì)成員大多是經(jīng)驗(yàn)不足、能力有待提升的新人，情境領(lǐng)導(dǎo)力模型中的高指導(dǎo)模式可能更為合適；如果團(tuán)隊(duì)成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富、自我驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)的專業(yè)人士，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型或者授權(quán)式的情境領(lǐng)導(dǎo)力模式可能更能激發(fā)他們的工作積極性。
（三）考慮組織的文化和價(jià)值觀 在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、員工關(guān)懷的組織文化中，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型可能更契合；而在注重效率、競(jìng)爭(zhēng)的組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型或者情境領(lǐng)導(dǎo)力模型可能更有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
（四）綜合運(yùn)用多種模型 實(shí)際上，在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可以綜合運(yùn)用多種領(lǐng)導(dǎo)力模型。例如，在管理一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以先用情境領(lǐng)導(dǎo)力模型評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)，然后針對(duì)不同成員采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式；同時(shí)，運(yùn)用GROW教練模型對(duì)個(gè)別成員進(jìn)行輔導(dǎo)，提升他們的能力；在推動(dòng)項(xiàng)目創(chuàng)新時(shí)，發(fā)揮變革型領(lǐng)導(dǎo)力的作用；在日常工作中，秉持服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的理念，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的需求。
不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型都有其獨(dú)特的價(jià)值和適用場(chǎng)景，沒(méi)有*的哪個(gè)模型更好用，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)組織的實(shí)際情況、團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)以及組織的文化價(jià)值觀等多方面因素來(lái)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)力模型，或者綜合運(yùn)用多種模型，以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/191119.html