一、領(lǐng)導(dǎo)力模式的常見誤解
在探討領(lǐng)導(dǎo)力模式時(shí)，存在著諸多的誤解。首先，很多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能，這種觀念是錯誤的。就像每個人都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動潛質(zhì)一樣，每個人也都有未經(jīng)過開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，但不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。
還有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的。然而，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷提升的。例如在企業(yè)管理中，許多員工通過參與培訓(xùn)課程、接受導(dǎo)師指導(dǎo)以及在實(shí)際工作中的鍛煉，逐漸發(fā)展出自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。
另外，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力也是一種錯誤觀念。魅力固然可能是某些領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)之一，但絕不是成為領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件。在一些基層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，那些默默付出、踏實(shí)做事、善于組織協(xié)調(diào)的人同樣能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
此外，有人覺得領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層，這也是不準(zhǔn)確的。在一個組織中，無論是基層團(tuán)隊(duì)還是中層部門，都需要有領(lǐng)導(dǎo)角色的存在?；鶎拥陌嘟M長需要領(lǐng)導(dǎo)自己的小團(tuán)隊(duì)完成生產(chǎn)任務(wù)，中層的部門經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)部門成員達(dá)成部門目標(biāo)，他們都在發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)力的作用。
最后，那種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕的觀點(diǎn)更是大錯特錯。真正的領(lǐng)導(dǎo)力不是簡單的控制，而是一種引導(dǎo)和激勵。比如在創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個寬松、積極的創(chuàng)新環(huán)境，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。
二、從具體領(lǐng)導(dǎo)力模式看錯誤認(rèn)知
（一）*領(lǐng)導(dǎo)力模式中的誤解 *領(lǐng)導(dǎo)力模式中的“仆人式領(lǐng)導(dǎo)力”常常被誤解。很多人望文生義，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是奴仆，或者簡單地理解為領(lǐng)導(dǎo)者要為下屬服務(wù)。但實(shí)際上，仆人式領(lǐng)導(dǎo)力隱含著一個主人的概念，這個主人是企業(yè)的使命。領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成企業(yè)的使命，首先要服務(wù)于企業(yè)的使命。領(lǐng)導(dǎo)者的意愿必須服從企業(yè)的使命，這就好比企業(yè)的使命是一個國家的憲法，規(guī)定著領(lǐng)導(dǎo)者的行為準(zhǔn)則。這種領(lǐng)導(dǎo)力更多地反映的是領(lǐng)導(dǎo)者的謙卑，是一種思維模式，真正的仆人式領(lǐng)導(dǎo)者是在背后默默支持下屬的行動，而不是高高在上發(fā)號施令。
（二）奧巴馬領(lǐng)導(dǎo)力中的錯誤認(rèn)知 奧巴馬總統(tǒng)在其執(zhí)政期間被認(rèn)為存在一些領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。他智慧超群、精通歷史、擅長分析，但他沒有將權(quán)力轉(zhuǎn)化為政策，將資源落實(shí)為行動。例如他在醫(yī)療改革計(jì)劃上，僅僅堅(jiān)持了六個月就放棄了民主黨為之奮斗數(shù)十載的計(jì)劃。這反映出他在面對困難時(shí)缺乏恒心，沉不住氣。而偉大的領(lǐng)導(dǎo)人都有足夠的耐心，從不輕易認(rèn)輸，許多人甚至永不妥協(xié)。同時(shí)，他還與死硬派討價(jià)還價(jià)，高效的領(lǐng)導(dǎo)人只與那些愿意談判的人談判，向那些根本不會回報(bào)你的人妥協(xié)注定是要失敗的。
三、領(lǐng)導(dǎo)力在組織管理中的錯誤體現(xiàn)
（一）錯誤的激勵與教導(dǎo)策略 在組織管理中，一些領(lǐng)導(dǎo)者在激勵和教導(dǎo)方面存在錯誤。例如在激勵策略上，有些領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注創(chuàng)造感動或者制造危機(jī)中的一種，而沒有將兩者結(jié)合起來。在教導(dǎo)方面，有些領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識到一個杰出的個人和一個*的領(lǐng)導(dǎo)者之間*的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識傳達(dá)出來，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長。而且，在做教練式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，有些領(lǐng)導(dǎo)者沒有做到言傳身教，或者沒有準(zhǔn)確把握教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)等要點(diǎn)。
（二）錯誤的管理理念 在管理理念上，一些領(lǐng)導(dǎo)者存在“三忌”中的問題。比如在“別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法”方面，有些領(lǐng)導(dǎo)者沒有正確處理好與下屬在工作任務(wù)上的關(guān)系。猴子代表工作任務(wù)，應(yīng)該只有一個主人即下屬，領(lǐng)導(dǎo)者不能替下屬養(yǎng)猴子，而有些領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致工作責(zé)任混亂，影響組織效率。
（三）組織構(gòu)建與人才培養(yǎng)方面的錯誤 在組織構(gòu)建和人才培養(yǎng)方面也存在錯誤觀念。例如有些組織過于依賴從對手組織中挖來新崛起的明星，而沒有意識到自己這邊存在嚴(yán)重的制度問題。一個健康的組織應(yīng)該是一個結(jié)構(gòu)化的組織，讓人才在組織的每一層都能得到培養(yǎng)，確保各項(xiàng)功能運(yùn)轉(zhuǎn)良好，并確保在關(guān)鍵人物離開時(shí)便于人才上位。同時(shí)，工作責(zé)任應(yīng)該被分散到幾個不同的崗位上，避免因某個人聯(lián)系不上而發(fā)生混亂。務(wù)實(shí)的接班人計(jì)劃對于發(fā)展一個生命力持久的組織是至關(guān)重要的，而有些組織卻忽視了這一點(diǎn)。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力模式的正確理解對于組織和領(lǐng)導(dǎo)者個人的發(fā)展至關(guān)重要，我們需要不斷糾正那些錯誤的觀念和行為，以提升領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。
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