一、領(lǐng)導(dǎo)力的基本概念
領(lǐng)導(dǎo)力是一種在各個領(lǐng)域、各個層次都存在的重要能力。從廣義上來說，領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）就是指在管轄的范圍內(nèi)充分地利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事，從而提高整個團體的辦事效率。它可以被形容為一系列行為的組合，這些行為激勵人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去目標之地，而非簡單的服從。
不同的人對領(lǐng)導(dǎo)力有著不同的理解。美國前國務(wù)卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方?！蓖ㄓ闷嚫笨偛民R克·赫根（Mark Hogan）認為，領(lǐng)導(dǎo)者要尊敬人們并且永遠保持諾言，努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人們在自己周圍，為他們創(chuàng)造想要的工作環(huán)境。從概念范疇來看，領(lǐng)導(dǎo)力大體涉及“關(guān)系”“過程”和“能力”三個方面。
從“關(guān)系”角度，約瑟夫·羅斯特把領(lǐng)導(dǎo)力定義為“領(lǐng)導(dǎo)者和合作者之間的一種影響關(guān)系”，強調(diào)這是一種領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間相互影響、相互依存、相互作用的合作關(guān)系。從“過程”角度，約翰·加納德等認為領(lǐng)導(dǎo)力是一個勸說過程或者動員、引導(dǎo)團隊并與之協(xié)作完成改變的過程。而將領(lǐng)導(dǎo)力看作一種“能力”時，主要是指影響力。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的不同類型與模型
（一）影響力類型下的領(lǐng)導(dǎo)力類型 1. 指揮型領(lǐng)導(dǎo)力 指揮型領(lǐng)導(dǎo)力是一種權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者通過控制和指導(dǎo)下屬來完成任務(wù)。例如在緊急情況和需要快速決策的場合，指揮型領(lǐng)導(dǎo)力就非常適用。像在一些突發(fā)的自然災(zāi)害救援現(xiàn)場，指揮型領(lǐng)導(dǎo)者能夠迅速調(diào)配人員、物資等資源，明確各救援小組的任務(wù)，使得救援工作高效有序地開展。 2. 資源型領(lǐng)導(dǎo)力 資源型領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供和調(diào)配組織資源的能力。在企業(yè)中，資源型領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)項目的需求，合理分配人力、物力、財力等資源，確保項目的順利進行。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型提到員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)過六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，分別是管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。在每一次晉升時，領(lǐng)導(dǎo)者都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念這三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，從管理他人晉升到管理經(jīng)理人員時，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，重新配置時間精力資源，同時更新工作理念和價值觀。
（三）情境領(lǐng)導(dǎo)力模型 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型由科曼提出，后經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認為在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能采用一成不變的方法，要根據(jù)情況和環(huán)境的改變以及員工的不同而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。員工發(fā)展會經(jīng)過四個階段，沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。與之相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式分別為高指導(dǎo)、低支持（指令）；高指導(dǎo)、高支持（教練）；高支持、低指導(dǎo)（支持）等。比如對于剛?cè)肼毲覜]有相關(guān)工作經(jīng)驗、缺乏自信的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用高指導(dǎo)、高支持的教練模式，既給予明確的工作指導(dǎo)，又提供足夠的心理支持。
三、領(lǐng)導(dǎo)力紅黃綠燈的含義與應(yīng)用
（一）領(lǐng)導(dǎo)力黃燈：需要謹慎前行 1. 識別黃燈狀態(tài) 當領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面表現(xiàn)出一定的不確定性或者面臨潛在風險時，就處于領(lǐng)導(dǎo)力的黃燈狀態(tài)。例如，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展時，領(lǐng)導(dǎo)者可能對市場環(huán)境、競爭態(tài)勢等了解不夠深入，這時候決策就需要謹慎?；蛘咴陬I(lǐng)導(dǎo)團隊轉(zhuǎn)型過程中，團隊成員對新的工作理念和流程還存在一定的抵觸情緒，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能很好地處理這種情況，也處于黃燈狀態(tài)。 2. 應(yīng)對黃燈狀態(tài)的策略 在黃燈狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要加強學習和調(diào)研。如果是對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不熟悉，就要深入研究市場動態(tài)、行業(yè)趨勢等。對于團隊成員的抵觸情緒，領(lǐng)導(dǎo)者要加強溝通，了解成員的想法，逐步引導(dǎo)他們接受新的理念和流程。同時，可以借鑒其他成功企業(yè)或團隊的經(jīng)驗，制定出更加科學合理的應(yīng)對策略。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力紅燈：停止并反思 1. 紅燈亮起的情況 當領(lǐng)導(dǎo)者的決策出現(xiàn)嚴重失誤，或者領(lǐng)導(dǎo)方式嚴重影響團隊的發(fā)展，甚至導(dǎo)致團隊內(nèi)部矛盾激化等情況時，就相當于亮起了紅燈。比如，領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，不聽取團隊成員的意見，導(dǎo)致項目失敗；或者領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中制造不公平的競爭環(huán)境，嚴重打擊了團隊成員的積極性。 2. 紅燈狀態(tài)下的調(diào)整 在紅燈狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者必須停止當前的錯誤行為，進行深刻的反思。要重新審視自己的領(lǐng)導(dǎo)理念、決策方式等。可以通過與團隊成員進行坦誠的溝通，收集他們的意見和建議，對自己的領(lǐng)導(dǎo)方式進行全面的調(diào)整。必要時，領(lǐng)導(dǎo)者還可以尋求外部的幫助，如參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓課程或者請教行業(yè)內(nèi)的專家。
（三）領(lǐng)導(dǎo)力綠燈：穩(wěn)步前行 1. 綠燈的表征 當領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式得到團隊成員的認可，團隊高效協(xié)作，業(yè)務(wù)順利發(fā)展時，就是領(lǐng)導(dǎo)力的綠燈狀態(tài)。例如，領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確團隊的目標，合理分配任務(wù)，并且在團隊成員遇到困難時給予及時的支持和指導(dǎo)，團隊成員之間關(guān)系融洽，工作積極性高，各項業(yè)務(wù)指標都能順利完成。 2. 保持綠燈狀態(tài) 要保持綠燈狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者不能滿足于現(xiàn)狀。需要不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，持續(xù)關(guān)注團隊成員的發(fā)展需求，不斷優(yōu)化團隊的工作流程。同時，要積極應(yīng)對外部環(huán)境的變化，提前做好規(guī)劃和準備，確保在不斷變化的環(huán)境中，團隊依然能夠穩(wěn)步前行。
領(lǐng)導(dǎo)力紅黃綠燈為我們理解和提升領(lǐng)導(dǎo)力提供了一個直觀的框架。領(lǐng)導(dǎo)者要時刻關(guān)注自己的領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，根據(jù)不同的情況及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，從而實現(xiàn)團隊和組織的持續(xù)發(fā)展。
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