一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導力發(fā)展的初始階段，從管理自我到管理他人是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。這一階段的員工最初是作為個人貢獻者，對自身能力的要求主要集中在專業(yè)化和職業(yè)化方面。當員工能夠熟練勝任工作并遵循公司價值觀時，就有機會晉升為一線經(jīng)理。然而，許多人在崗位提升后，工作方式卻未能及時轉(zhuǎn)變，存在崗位是經(jīng)理但思維仍為業(yè)務(wù)員的情況。
在這個階段，應(yīng)該學習的技能眾多。工作計劃是首要的，一線經(jīng)理需要合理規(guī)劃工作安排，確保各項任務(wù)有序進行。知人善任也至關(guān)重要，要了解團隊成員的能力和特長，以便分配合適的工作。激勵員工是提高團隊工作效率的有效手段，通過恰當?shù)募罘绞郊ぐl(fā)員工的工作積極性。教練輔導能夠幫助員工提升技能，促進其個人發(fā)展?？冃гu估則是對員工工作成果的衡量，有助于發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。
一線經(jīng)理還需要學會管理自己的時間，要在完成自己工作的同時，將精力投入到幫助他人完成工作上。這意味著要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊伍做事，*的挑戰(zhàn)在于工作理念的轉(zhuǎn)變。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導等工作是自己的職責，并且要把通過他人完成任務(wù)視為自己取得成功的關(guān)鍵。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段不同，這一階段是純粹的管理工作，管理者不再需要直接做出個人貢獻。在這個階段，選拔人才擔任一線經(jīng)理是關(guān)鍵技能之一。這要求管理者具備識別真正具有領(lǐng)導潛力人才的能力，而不是僅僅提拔專業(yè)能力出色的員工。分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導也是必須掌握的技能。
此外，管理者必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極給予支持。如果管理者只重視個人貢獻和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻，角色轉(zhuǎn)變將會非常困難。例如，一些管理者由于沒有經(jīng)歷一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，仍然認為個人貢獻大于管理工作，這不僅會阻礙管理流程，還會將這種錯誤觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
當進入這一階段，管理者需要跨2個層級與員工溝通，這就需要培養(yǎng)新的溝通技巧。他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，并學會評估其價值。全局意識在這個階段顯得尤為重要，管理者要能夠兼顧多個部門的需求和利益。
在此階段，有兩項新技能需要掌握。一方面是與其他部門團結(jié)協(xié)作，這有助于整合公司資源，提高整體效率；另一方面是基于工作需要與其他部門爭奪資源，這需要管理者在公司整體利益的框架下權(quán)衡利弊。同時，管理者還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。由于這些工作會占用大量時間，所以必須學會適當授權(quán)給下屬經(jīng)理。這一階段要求管理者更加成熟，思考和行動更像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，通過促進開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品或開拓新的渠道來實現(xiàn)部門*價值。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
在這個階段，管理者成為了事業(yè)部總經(jīng)理，要為事業(yè)部的整體業(yè)績負責。最重要的是為事業(yè)部分支機構(gòu)尋找到合適的定位，這更多地要求管理者對戰(zhàn)略進行研究，將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，對戰(zhàn)略有深刻的體會、了解并能運用。經(jīng)營目標及相關(guān)的責任體系管理成為這一階段的要點。
管理者需要具備敏銳的人員協(xié)作能力，意識到各部門的利益點。溝通技巧也不可或缺，要學會如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當?shù)钠胶狻Ｊ聵I(yè)部總經(jīng)理不能僅從部門的角度評估計劃和建議方案，而是要從盈利和長遠發(fā)展的角度進行評估。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
成為集團高管后，需要擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。學會正確的提問、有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成功并最應(yīng)該得到支持是這一階段的關(guān)鍵。同時，要提升自己的教練輔導能力，評估業(yè)務(wù)的投資組合策略，思考是否有合適的業(yè)務(wù)群，為確保當前和未來的盈利，需要增加、消減或調(diào)整哪些業(yè)務(wù)等問題。
六、從集團高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導力發(fā)展的最高階段，從集團高管晉升到首席執(zhí)行官面臨著巨大的挑戰(zhàn)和責任。首席執(zhí)行官需要站在整個公司的高度，全面統(tǒng)籌公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配、企業(yè)文化建設(shè)等多方面工作。他們要對宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢有深刻的洞察力，能夠帶領(lǐng)公司在復雜多變的市場環(huán)境中保持競爭力。在這個階段，首席執(zhí)行官的決策影響著公司的命運，需要具備卓越的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略眼光、風險管理能力以及人際交往能力等多方面綜合素質(zhì)。
領(lǐng)導力的進階是一個逐步發(fā)展的過程，每個階段都有其獨特的要求和挑戰(zhàn)。各級領(lǐng)導者對照各自的領(lǐng)導力階段進行學習、提升、勝任，有助于構(gòu)建完整、高效的領(lǐng)導梯隊，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
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