一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最初階段，員工主要是個人貢獻者。他們專注于自身的專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展，例如從事銷售工作的員工致力于提升銷售技巧，會計人員不斷提高財務(wù)處理能力等。這個階段對能力的要求主要是在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做到熟練和精通，并且遵循公司的價值觀。
當員工成為業(yè)績出色、技術(shù)熟練的個人貢獻者，并且能夠有效地與他人合作時，就有可能被提升為一線經(jīng)理，進入從管理自我到管理他人的階段。這一階段看似自然卻充滿挑戰(zhàn)。一線經(jīng)理需要學(xué)習(xí)多項技能，如工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。
在時間管理方面，新任經(jīng)理面臨著重大轉(zhuǎn)變。他們不能再像以前那樣只專注于自己手頭的工作，而需要把更多的時間用于管理，例如安排員工的工作任務(wù)、協(xié)調(diào)團隊成員之間的關(guān)系等。如果不能學(xué)會合理分配自己的時間，隨著職務(wù)的進一步提升，將會對公司產(chǎn)生不利影響。
工作理念也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，一線經(jīng)理必須認識到通過他人完成任務(wù)才是自己取得成功的關(guān)鍵。例如在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理不僅要保持自己業(yè)務(wù)專家的身份，還要學(xué)會幫助他人高效工作，這是一種思維模式的重大轉(zhuǎn)變。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
第二階段是純粹的管理工作，與第一階段有著明顯的不同。部門總監(jiān)在這個階段要掌握一些關(guān)鍵技能，其中選拔人才擔任一線經(jīng)理是重要的一環(huán)。這需要他們有敏銳的眼光，能夠識別出具有管理潛力的員工。
分配管理工作也是這個階段的關(guān)鍵技能之一。部門總監(jiān)需要根據(jù)下屬經(jīng)理的能力和特長，合理地分配工作任務(wù)，確保整個部門的工作高效運轉(zhuǎn)。同時，評估下屬經(jīng)理以及對他們進行教練輔導(dǎo)也是必不可少的。通過評估，部門總監(jiān)能夠了解下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并給予及時的指導(dǎo)和改進建議。
在這個階段，部門總監(jiān)還必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。他們不能僅僅局限于本部門的小范圍利益，而要站在公司整體的高度看待問題，為公司的整體戰(zhàn)略目標服務(wù)。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
進入這個階段的事業(yè)部副總經(jīng)理，面臨著從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的轉(zhuǎn)變。他們需要對職能部門有更深入的理解和把握，包括職能部門的工作流程、業(yè)務(wù)范圍以及與其他部門之間的關(guān)系等。
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，他們要能夠整合不同經(jīng)理人員所帶領(lǐng)的團隊資源，使各個團隊之間協(xié)同工作，發(fā)揮出*的效能。例如在一個大型制造企業(yè)中，負責生產(chǎn)的事業(yè)部副總經(jīng)理需要協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門各個車間主管（經(jīng)理人員）所管理的團隊，確保原材料供應(yīng)、生產(chǎn)流程、質(zhì)量檢測等各個環(huán)節(jié)的順利銜接。
時間管理上，他們要在關(guān)注部門內(nèi)部事務(wù)的同時，投入更多的時間與其他部門進行溝通和協(xié)調(diào)。因為職能部門不是孤立存在的，與其他部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，需要與其他部門保持良好的互動關(guān)系，共同推動公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
工作理念上，要從關(guān)注局部的團隊管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€職能部門的整體把控，注重職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期發(fā)展，確保職能部門的工作符合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。
四、從管理職能部門到管理事業(yè)部
事業(yè)部總經(jīng)理階段是從管理職能部門到管理事業(yè)部的重要轉(zhuǎn)變。在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備全面管理事業(yè)部的能力，包括對事業(yè)部的市場、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等各個方面進行統(tǒng)籌規(guī)劃。
領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要能夠制定事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向。例如在競爭激烈的手機市場，手機事業(yè)部總經(jīng)理需要根據(jù)消費者需求的變化、競爭對手的動態(tài)以及技術(shù)發(fā)展趨勢，制定出適合本事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣和銷售策略。
在時間管理上，要平衡好事業(yè)部內(nèi)部各項工作的時間分配，不能顧此失彼。既要關(guān)注短期的業(yè)務(wù)指標完成情況，如季度銷售業(yè)績，又要著眼于事業(yè)部的長期發(fā)展，如新產(chǎn)品研發(fā)和市場拓展。
工作理念上，要將事業(yè)部視為一個獨立的業(yè)務(wù)單元，以事業(yè)部的整體利益和發(fā)展為核心目標。他們要對事業(yè)部的業(yè)績負責，在公司整體戰(zhàn)略框架下，努力提升事業(yè)部的競爭力和盈利能力。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
從事業(yè)部總經(jīng)理晉升為集團高管，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著更大的挑戰(zhàn)和更廣闊的視野要求。集團高管需要站在集團的高度，對多個事業(yè)部進行管理和協(xié)調(diào)。
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要具備跨事業(yè)部的資源整合能力。集團內(nèi)部各個事業(yè)部可能在資源上存在差異，集團高管需要根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略目標，合理調(diào)配資源，使資源得到最優(yōu)化的利用。例如，將資金、人力等資源從發(fā)展成熟的事業(yè)部調(diào)配到新興的、具有發(fā)展?jié)摿Φ氖聵I(yè)部，以促進集團整體的均衡發(fā)展。
時間管理上，集團高管需要在不同事業(yè)部之間分配時間，深入了解各個事業(yè)部的情況，同時還要參與集團層面的戰(zhàn)略決策、對外合作等事務(wù)。這就要求他們能夠高效地利用時間，在不同的工作事務(wù)之間迅速切換角色。
工作理念上，要從事業(yè)部的局部視野上升到集團的全局視野。集團高管要關(guān)注集團整體的品牌形象、市場布局、風(fēng)險控制等宏觀層面的問題，確保集團在市場競爭中保持穩(wěn)定和持續(xù)的發(fā)展。
六、從集團高管到首席執(zhí)行官
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最后一個階段，從集團高管晉升為首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，需要對公司的整體命運負責。
領(lǐng)導(dǎo)技能方面，首席執(zhí)行官要具備卓越的戰(zhàn)略眼光，能夠洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，引領(lǐng)公司在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中前行。他們要制定公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定公司的業(yè)務(wù)布局、投資方向等重大決策。例如，在科技行業(yè)快速發(fā)展的今天，首席執(zhí)行官要判斷哪些新興技術(shù)值得公司投入研發(fā)資源，哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要收縮或拓展。
在時間管理上，首席執(zhí)行官的日程安排非常緊湊，需要在公司內(nèi)部管理、外部合作、行業(yè)交流等眾多事務(wù)中合理分配時間。他們要參加各種重要會議，與國內(nèi)外的合作伙伴洽談，還要關(guān)注公司內(nèi)部的團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)等工作。
工作理念上，首席執(zhí)行官要將公司的使命、愿景和價值觀融入到公司的日常運營中，塑造公司的企業(yè)文化。他們要以公司的長遠利益為出發(fā)點，平衡好股東、員工、客戶等各方利益關(guān)系，確保公司在可持續(xù)發(fā)展的道路上不斷前進。
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