一、引言
在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升是至關(guān)重要的。拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書中提出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，為企業(yè)人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)者的自我發(fā)展提供了實用的思路。了解這六個階段，無論是對于領(lǐng)導(dǎo)者個人規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，還是對于企業(yè)確保在各個領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者，都有著深遠(yuǎn)的意義。
二、第一階段：從管理自我到管理他人
這一階段是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起始點。對于新員工來說，最初幾年是個人貢獻(xiàn)者，主要追求專業(yè)化和職業(yè)化，通過在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)、提升個人技能來為組織做貢獻(xiàn)。當(dāng)他們熟練勝任工作并遵循公司價值觀后，就可能被提升為一線經(jīng)理。然而，這一轉(zhuǎn)變并不容易。許多人雖然崗位成為經(jīng)理，但思維還停留在業(yè)務(wù)員階段。
在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能眾多。例如工作計劃，要學(xué)會合理規(guī)劃工作內(nèi)容和進(jìn)程；知人善任，了解員工的能力和特長并安排合適的工作；分配工作，要做到公平、合理且高效；激勵員工，通過各種方式激發(fā)員工的工作積極性；教練輔導(dǎo)，幫助員工提升能力；績效評估，準(zhǔn)確評估員工的工作成果。一線經(jīng)理還需要學(xué)會管理自己的時間，不僅完成自己的工作，還要幫助他人完成工作，實現(xiàn)從自己做事到帶隊伍做事的理念轉(zhuǎn)變。
三、第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
這一階段與第一階段*的不同在于它是純粹的管理工作，管理者不再需要直接做出個人貢獻(xiàn)。這個階段的管理者必須掌握一些關(guān)鍵技能。選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理是重要的一環(huán)，需要有識別真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛力人才的能力，而不是僅僅提拔專業(yè)能力出色的員工。分配管理工作要合理，評估下屬經(jīng)理要公正客觀，同時還要進(jìn)行教練輔導(dǎo)。
此外，管理者必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極給予支持。如果管理者只重視個人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變會非常困難?，F(xiàn)實中，有很多一線經(jīng)理沒有經(jīng)過足夠的歷練就被提升為部門總監(jiān)，導(dǎo)致管理流程受阻。
四、第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備兩項新的技能。一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有很強(qiáng)的溝通技巧和全局意識。在企業(yè)中，不同部門之間既有合作又有競爭，如何平衡這兩者關(guān)系是這個階段領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)之一。
同時，領(lǐng)導(dǎo)者還必須擅長制定戰(zhàn)略。不僅要為自己的部門制定戰(zhàn)略，還要統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。這需要領(lǐng)導(dǎo)者有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長遠(yuǎn)考慮。他們的思考和行動要像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。
五、第四階段：從管理職能部門到管理事業(yè)部
這個階段的領(lǐng)導(dǎo)者要具備人員協(xié)作的能力，敏銳地意識到各部門的利益點。溝通技巧在此階段依然重要，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道如何兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。事業(yè)部總經(jīng)理不能僅僅從部門的角度評估計劃和建議方案，而是要從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評估。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有更高層次的決策能力，綜合考慮多方面因素，以確保事業(yè)部的健康發(fā)展。
六、第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
從事業(yè)部總經(jīng)理晉升到集團(tuán)高管，領(lǐng)導(dǎo)者需要擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的整體角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成功并且最應(yīng)該得到支持。這個階段的領(lǐng)導(dǎo)者還要提升自己的教練輔導(dǎo)能力，評估業(yè)務(wù)的投資組合策略，思考是否有合適的業(yè)務(wù)群，為確保當(dāng)前和未來的盈利，需要增加什么業(yè)務(wù)、消減哪項業(yè)務(wù)、調(diào)整哪項業(yè)務(wù)，同時評估自己的核心能力和手中的資源。
七、第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者要抓大放小，聚焦于公司全局性事物。集團(tuán)高管晉升為首席執(zhí)行官后，需要站在整個公司的高度看待問題，把握公司發(fā)展的大方向。不能再局限于具體的事務(wù)性工作，而是要從宏觀層面進(jìn)行決策和規(guī)劃，確保公司在市場競爭中保持競爭力，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。
八、結(jié)論
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段是一個逐步提升的過程，每個階段都有其獨特的要求和挑戰(zhàn)。對于領(lǐng)導(dǎo)者個人而言，了解這些階段有助于明確自己的發(fā)展方向，針對性地提升自己的能力。對于企業(yè)來說，依據(jù)這六個階段構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)體系，可以確保在各個領(lǐng)導(dǎo)層級都擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)者，從而推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。這六個階段相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了一個完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，無論是大型企業(yè)還是正在成長中的企業(yè)，都可以從中受益。
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