一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的總體概述
在大型公司中，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展存在著六個(gè)階段。這六個(gè)階段構(gòu)成了員工從基層走向首席執(zhí)行官的成長(zhǎng)路徑。這些階段并非簡(jiǎn)單的遞進(jìn)關(guān)系，而是每一個(gè)階段都有著獨(dú)特的要求，涉及領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念等多方面的轉(zhuǎn)變。這一模型有助于領(lǐng)導(dǎo)者明確自身發(fā)展方向，也有助于公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。
二、第一階段：從管理自我到管理他人
這一階段是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起始點(diǎn)。對(duì)于一線經(jīng)理而言，他們需要學(xué)習(xí)多種技能。工作計(jì)劃是重要的一環(huán)，合理的工作計(jì)劃能夠確保工作有條不紊地進(jìn)行。知人善任也是關(guān)鍵，了解員工的能力和特長(zhǎng)，才能將工作分配得恰到好處。分配工作時(shí)，要考慮到員工的負(fù)荷和能力范圍，避免任務(wù)過(guò)重或過(guò)輕。激勵(lì)員工能提高員工的工作積極性，讓他們更主動(dòng)地投入工作。教練輔導(dǎo)則有助于員工的成長(zhǎng)和能力提升，績(jī)效評(píng)估可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題并給予反饋。
在時(shí)間管理方面，一線經(jīng)理不能只專(zhuān)注于自己的工作，他們需要在完成自己工作的同時(shí)，抽出時(shí)間幫助他人。這就要求他們從單純的做事者轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事的領(lǐng)導(dǎo)者。這一階段*的挑戰(zhàn)在于工作理念的轉(zhuǎn)變。許多人可能只是擔(dān)任了管理職務(wù)，但并沒(méi)有真正理解管理的內(nèi)涵，他們必須認(rèn)識(shí)到管理他人、幫助他人成長(zhǎng)、通過(guò)他人完成任務(wù)才是自己成功的關(guān)鍵。
三、第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段不同，這一階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員可能還會(huì)承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)，但到了第二階段，他們不需要再直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，這需要他們有敏銳的眼光，能夠識(shí)別有潛力的員工。分配管理工作時(shí)，要考慮到各個(gè)部門(mén)的情況和需求。評(píng)估下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)，及時(shí)給予指導(dǎo)和糾正。教練輔導(dǎo)下屬經(jīng)理，幫助他們提升管理能力。
同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門(mén)利益，站在全局的角度考慮戰(zhàn)略問(wèn)題。例如，在一個(gè)大型企業(yè)中，部門(mén)總監(jiān)不能只關(guān)注自己部門(mén)的利益，而要考慮到整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)其他部門(mén)有需求時(shí)，要積極給予支持。這個(gè)階段可能會(huì)面臨一些問(wèn)題，比如識(shí)別一線經(jīng)理中存在的阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念，像有些一線經(jīng)理可能更傾向于做技術(shù)工作而忽視管理工作，部門(mén)總監(jiān)就需要引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)變觀念。
四、第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)
這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變往往比較困難。表面上看，只是管理范圍的擴(kuò)大，但實(shí)際上涉及到更深層次的變化。在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要整合不同部門(mén)的資源，協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的工作。他們需要具備更宏觀的視野，理解整個(gè)職能部門(mén)的運(yùn)作機(jī)制。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要學(xué)會(huì)制定職能部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保各個(gè)部門(mén)的工作都朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。
在時(shí)間管理上，要平衡不同部門(mén)的需求，合理分配時(shí)間和資源。工作理念也需要進(jìn)一步更新，要從關(guān)注部門(mén)內(nèi)部的管理轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個(gè)職能部門(mén)的發(fā)展和提升。例如，在一個(gè)科技公司，從管理各個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理到管理整個(gè)研發(fā)職能部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮如何提升整個(gè)研發(fā)部門(mén)的創(chuàng)新能力，如何與其他職能部門(mén)如市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部等進(jìn)行有效的協(xié)作。
五、第四階段：從管理職能部門(mén)到管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部
這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部。他們需要對(duì)業(yè)務(wù)單元的整體運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)，包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要具備全面的業(yè)務(wù)能力，能夠制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向。
時(shí)間管理上，要關(guān)注業(yè)務(wù)單元的各個(gè)方面，不能顧此失彼。工作理念要從職能部門(mén)的視角轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元的視角，以業(yè)務(wù)單元的盈利和發(fā)展為核心目標(biāo)。例如，在一個(gè)多元化企業(yè)中，事業(yè)部總經(jīng)理要考慮如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，讓自己的事業(yè)部脫穎而出，提高市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。
六、第五階段：從管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部到管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管
到了這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，涉及到多個(gè)業(yè)務(wù)群組。他們需要協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)群組之間的關(guān)系，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。領(lǐng)導(dǎo)技能上，要具備更高層次的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，能夠洞察不同業(yè)務(wù)群組之間的協(xié)同機(jī)會(huì)，制定集團(tuán)層面的發(fā)展戰(zhàn)略。
在時(shí)間管理方面，要在不同業(yè)務(wù)群組之間合理分配精力，確保各個(gè)業(yè)務(wù)群組都能得到有效的管理和發(fā)展。工作理念要上升到集團(tuán)的高度，關(guān)注集團(tuán)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。比如，集團(tuán)高管要考慮如何整合各個(gè)業(yè)務(wù)群組的優(yōu)勢(shì)，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展。
七、第六階段：從管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管到管理全集團(tuán)/首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段。首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展負(fù)責(zé)，他們的決策影響著集團(tuán)的命運(yùn)。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要具備卓越的戰(zhàn)略眼光、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力，能夠引領(lǐng)集團(tuán)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。
時(shí)間管理上，要關(guān)注集團(tuán)的宏觀發(fā)展方向，把握關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)遇。工作理念要以集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、社會(huì)責(zé)任等為核心。例如，首席執(zhí)行官要考慮集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，如何在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，履行社會(huì)責(zé)任，提升集團(tuán)的社會(huì)形象。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段各有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人還是企業(yè)，都需要深入理解這些階段，以便更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的提升和企業(yè)的發(fā)展。
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