一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的概述
在企業(yè)等組織中，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個逐步遞進(jìn)的過程。不同的發(fā)展階段有著不同的要求和挑戰(zhàn)，了解這些階段有助于領(lǐng)導(dǎo)者明確自身的發(fā)展方向，也有助于組織培養(yǎng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人才。
二、常見的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段
- 從管理自我到管理他人（第一階段）
- 在這個階段，一線經(jīng)理需要從個人貢獻(xiàn)者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?。他們要學(xué)習(xí)一系列的技能，如工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。例如，一個原本是優(yōu)秀程序員的員工，被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，就不能再僅僅專注于自己編寫代碼，而是要學(xué)會如何制定項(xiàng)目計(jì)劃，合理分配任務(wù)給團(tuán)隊(duì)成員，并且根據(jù)成員的特點(diǎn)進(jìn)行知人善任。
- 工作理念的轉(zhuǎn)變是這個階段的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。他們必須從通過個人能力完成任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^他人完成任務(wù)，把幫助他人、制定計(jì)劃等管理工作視為自己的職責(zé)，并且要把精力放在關(guān)注他人和團(tuán)隊(duì)上。這就好比一個習(xí)慣了獨(dú)自奔跑的運(yùn)動員，突然要成為教練，指揮和訓(xùn)練其他運(yùn)動員，要適應(yīng)從自己沖在最前面到在背后推動團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的角色轉(zhuǎn)換。
- 從管理他人到管理經(jīng)理人員（第二階段）
- 這一階段是純粹的管理工作，與第一階段不同，管理者不再需要直接做出個人貢獻(xiàn)。他們要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理、分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等關(guān)鍵技能。例如，部門總監(jiān)要從眾多員工中選拔出有潛力成為一線經(jīng)理的人才，給新的一線經(jīng)理分配管理任務(wù)，并且定期評估他們的工作表現(xiàn)，給予輔導(dǎo)。
- 他們還必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。如果只重視個人貢獻(xiàn)和部門工作，就會導(dǎo)致角色轉(zhuǎn)變困難。比如，有些一線經(jīng)理被提升為部門總監(jiān)后，仍然只關(guān)注自己部門的小利益，沒有從公司整體的角度去思考問題，就會阻礙管理流程，影響上下級管理的通暢性。
- 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門（第三階段）
- 此時的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備新的技能，一方面要與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面要基于工作需要與其他部門爭奪資源。例如，事業(yè)部副總經(jīng)理要與其他部門協(xié)同工作，共同完成公司的大項(xiàng)目，同時在資源有限的情況下，要為自己所負(fù)責(zé)的職能部門爭取到足夠的資源。
- 他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長遠(yuǎn)考慮。他們的思考和行動要像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)，要從更高的層面去規(guī)劃和決策。
- 從管理職能部門到管理事業(yè)部（第四階段）
- 事業(yè)部總經(jīng)理要從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計(jì)劃和建議方案，而不是從部門的角度。他們要敏銳意識到各部門的利益點(diǎn)，具備良好的人員協(xié)作能力和溝通技巧，能夠兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。例如，在決定是否開展一個新業(yè)務(wù)項(xiàng)目時，要考慮到這個項(xiàng)目對整個事業(yè)部的盈利、市場份額、長期發(fā)展等多方面的影響，而不是僅僅從某個部門是否受益的角度出發(fā)。
- 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管（第五階段）
- 這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者要擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃，學(xué)會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成功并最應(yīng)該得到支持。他們要培養(yǎng)自己的教練輔導(dǎo)能力，評估業(yè)務(wù)的投資組合策略，考慮是否有合適的業(yè)務(wù)群，為確保當(dāng)前和未來的盈利，需要增加、消減或調(diào)整哪些業(yè)務(wù)，同時評估自己的核心能力和手中的資源。例如，集團(tuán)高管要決定是否將資金投入到某個事業(yè)部的新業(yè)務(wù)拓展中，要分析這個事業(yè)部的業(yè)務(wù)潛力、市場環(huán)境等多方面因素。
- 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官（第六階段）
- 首席執(zhí)行官要抓大放小，聚焦于公司全局性事物。他們要站在整個公司的高度，把握公司的發(fā)展方向，制定宏觀戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各個部門和事業(yè)部之間的關(guān)系，確保公司整體的穩(wěn)定和發(fā)展。例如，在面臨市場競爭加劇、行業(yè)變革等情況時，首席執(zhí)行官要決定公司是要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、開拓新市場還是鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)等重大戰(zhàn)略決策。
三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段模型的意義
- 對于領(lǐng)導(dǎo)者個人而言
- 熟悉各個領(lǐng)導(dǎo)力階段的要求后，領(lǐng)導(dǎo)者能夠以全新的視角思考自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們可以明確自己在當(dāng)前階段的優(yōu)勢和不足，有針對性地提升自己的技能和能力，為晉升到下一個階段做好準(zhǔn)備。例如，一個處于管理他人階段的經(jīng)理，如果知道下一個階段需要具備選拔人才和制定戰(zhàn)略的能力，就可以提前學(xué)習(xí)相關(guān)知識，積累經(jīng)驗(yàn)。
- 對于組織來說
- 組織要想獲得成功，就必須在各個領(lǐng)導(dǎo)層級都擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。通過了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段模型，組織可以建立完善的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)體系，有計(jì)劃地選拔、培養(yǎng)和晉升領(lǐng)導(dǎo)人才。比如，企業(yè)可以根據(jù)不同階段的要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程和發(fā)展計(jì)劃，確保每個層級的領(lǐng)導(dǎo)者都能勝任自己的工作，從而保持領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的完整性和流動性，提高組織的整體競爭力。
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