一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的多階段概述
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個漸進(jìn)且具有多個明確階段的過程。拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中提出了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6個階段的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，這一模型為人才培養(yǎng)和發(fā)展提供了實(shí)用的思路。
首先是從管理自我到管理他人的第一階段。在這個階段，新員工工作的最初幾年作為個人貢獻(xiàn)者，主要追求專業(yè)化和職業(yè)化。當(dāng)他們能夠熟練勝任工作并遵循公司價(jià)值觀時，就可能被提升為一線經(jīng)理。這一階段需要學(xué)習(xí)的技能眾多，例如工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。一線經(jīng)理要學(xué)會管理自己的時間，在完成自己工作的同時幫助他人完成工作，實(shí)現(xiàn)從自己做事到帶隊(duì)伍做事的轉(zhuǎn)變，其中*的挑戰(zhàn)在于工作理念的轉(zhuǎn)變。
接著是從管理他人到管理經(jīng)理人員的第二階段。這個階段與第一階段的*區(qū)別在于這是純粹的管理工作。在此階段，必須掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理、分配管理工作、評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等關(guān)鍵技能。同時，還需要超越部門利益去考慮全局性戰(zhàn)略問題并積極給予支持。如果經(jīng)理人員只重視個人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將會非常困難。
然后是從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的第三階段。這一階段的管理者需要跨2個層級與員工溝通，所以要培養(yǎng)新的溝通技巧，還要管理自身專業(yè)以外的其他工作并評估其價(jià)值。他們要有全局意識，兼顧多個部門的需求和利益，需要具備與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作以及基于工作需要與其他部門爭奪資源這兩項(xiàng)新技能，并且要擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，還要統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)，因此必須學(xué)會適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。這一階段要求管理者更加成熟，要有開闊、長期的戰(zhàn)略眼光，通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品或開拓新渠道來實(shí)現(xiàn)部門*價(jià)值。
二、不同階段領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素變化
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的不同階段，其核心要素也在發(fā)生著變化。領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素包括決策能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、創(chuàng)新能力和自我管理能力。
在從管理自我到管理他人的第一階段，自我管理能力尤為重要。一線經(jīng)理需要管理好自己的時間，才能在完成自身工作的同時去幫助他人。例如，一個新晉升的項(xiàng)目小組組長，他首先要確保自己能夠高效地完成項(xiàng)目中的個人任務(wù)，然后才能有精力去分配工作給小組成員，并且對成員進(jìn)行教練輔導(dǎo)等工作。
到了從管理他人到管理經(jīng)理人員的第二階段，決策能力和溝通能力的重要性逐漸凸顯。部門總監(jiān)需要選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，這就需要準(zhǔn)確地評估候選人的能力并做出決策。同時，要給下屬經(jīng)理分配管理工作并進(jìn)行評估和輔導(dǎo)，這要求良好的溝通能力，確保信息準(zhǔn)確傳達(dá)，并且要能超越部門利益考慮全局戰(zhàn)略問題，這也離不開與其他部門的有效溝通。
在從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的第三階段，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和創(chuàng)新能力變得更加關(guān)鍵。管理者要跨層級溝通，管理多部門工作，與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作以及爭奪資源，這都需要很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。而且要通過創(chuàng)新的方式，如開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新渠道來實(shí)現(xiàn)部門價(jià)值，這對創(chuàng)新能力提出了很高的要求。
三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對
當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展面臨著諸多挑戰(zhàn)。根據(jù)多項(xiàng)調(diào)查，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力整體水平不足，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。其中一個表現(xiàn)是高層領(lǐng)導(dǎo)與基層領(lǐng)導(dǎo)脫節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，基層領(lǐng)導(dǎo)難以獲得高層視野和戰(zhàn)略思維。例如在一些大型企業(yè)中，高層管理者制定戰(zhàn)略時可能沒有充分考慮基層的實(shí)際執(zhí)行情況，而基層管理者在執(zhí)行任務(wù)時也難以理解高層戰(zhàn)略背后的意圖。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一也是一個挑戰(zhàn)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格缺乏靈活性和創(chuàng)新性，難以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式如講座、研討會等缺乏互動性和實(shí)踐性，難以激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣和動力。并且很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)后缺乏持續(xù)跟蹤和評估，無法及時了解學(xué)員的學(xué)習(xí)成果和應(yīng)用情況。
為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可以采取多種措施。對于高層與基層領(lǐng)導(dǎo)脫節(jié)的問題，可以建立輪崗制度，讓高層管理者有機(jī)會到基層體驗(yàn)工作，基層管理者也能到高層參與戰(zhàn)略制定的過程。在培訓(xùn)方面，可以采用更加多樣化的培訓(xùn)方式，如案例分析、模擬項(xiàng)目、實(shí)戰(zhàn)演練等，提高培訓(xùn)的互動性和實(shí)踐性。同時，建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)跟蹤和評估體系，及時調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容和方式，確保學(xué)員能夠?qū)⑺鶎W(xué)知識應(yīng)用到實(shí)際工作中。
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理論研究對實(shí)踐的指導(dǎo)意義
國外領(lǐng)導(dǎo)力理論研究有著豐富的成果。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)，美國學(xué)者西拉季和華萊士提出領(lǐng)導(dǎo)者的六種特質(zhì)理論，包括身體特點(diǎn)、社會背景、智力、個性、任務(wù)定向和社會技能六個方面的特質(zhì)。然而這一理論存在局限，它忽視了下屬的需要，沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性，沒有對因和果進(jìn)行區(qū)分，還忽視了情境因素。
20世紀(jì)中期的領(lǐng)導(dǎo)力情景研究質(zhì)疑了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的普適性，認(rèn)為在不同場景中沒有一套不變的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)能讓領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同，強(qiáng)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的個人特性與環(huán)境需求有關(guān)。最近幾十年的研究則關(guān)注特質(zhì)如何影響領(lǐng)導(dǎo)力，如個人特性與個人對領(lǐng)導(dǎo)力的理解強(qiáng)相關(guān)等。
國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力理論研究也在不斷發(fā)展，這些理論研究對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的實(shí)踐有著重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，在選拔領(lǐng)導(dǎo)者時綜合考慮多種特質(zhì)因素，但也要避免其局限性，結(jié)合情景因素進(jìn)行評估。同時，根據(jù)不同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的要求，參考理論研究成果，有針對性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的各項(xiàng)能力，從而提高企業(yè)整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平，以更好地應(yīng)對市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需求。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/191955.html