一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第一階段：從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初始階段，即從管理自我到管理他人，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變。對(duì)于一線經(jīng)理來說，他們需要學(xué)習(xí)多種技能。首先是工作計(jì)劃，合理規(guī)劃工作內(nèi)容與進(jìn)程是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。例如，在一個(gè)項(xiàng)目中，一線經(jīng)理要明確各個(gè)階段的任務(wù)目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，像軟件開發(fā)項(xiàng)目，要規(guī)劃好需求分析、設(shè)計(jì)、編碼、測試等環(huán)節(jié)的具體計(jì)劃。
知人善任也極為關(guān)鍵，了解團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢和劣勢，才能將合適的人放在合適的崗位上。比如在銷售團(tuán)隊(duì)中，善于溝通、外向的成員可安排開拓新客戶的工作，而耐心細(xì)致的成員負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)。分配工作要科學(xué)合理，根據(jù)任務(wù)的難易程度和成員能力進(jìn)行分配，確保工作高效推進(jìn)。
激勵(lì)員工是提升團(tuán)隊(duì)士氣的重要手段。一線經(jīng)理可以通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，或者精神激勵(lì)，如公開表揚(yáng)、給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)等方式，激發(fā)員工的工作積極性。教練輔導(dǎo)則有助于員工的成長，當(dāng)員工在工作中遇到問題時(shí)，經(jīng)理要像教練一樣給予指導(dǎo)。績效評(píng)估能夠客觀地反映員工的工作成果，為員工的晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。
這個(gè)階段*的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，一線經(jīng)理要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事，要認(rèn)識(shí)到幫助他人、制定計(jì)劃等管理工作是自己的重要職責(zé)，并且要把通過他人完成任務(wù)視為自己成功的關(guān)鍵。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段不同，這一階段是純粹的管理工作。部門總監(jiān)等管理者在此階段需要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理的能力。例如，一家大型制造企業(yè)在選拔車間一線經(jīng)理時(shí)，要考量候選人的管理潛力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等多方面因素。
分配管理工作要合理得當(dāng)，評(píng)估下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn)，給予及時(shí)的反饋和指導(dǎo)。教練輔導(dǎo)下屬經(jīng)理，幫助他們提升管理能力。同時(shí)，管理者必須超越部門利益，從全局戰(zhàn)略的角度思考問題。比如在企業(yè)決定開拓新市場時(shí)，不能只考慮本部門的人力、物力投入，而要從整個(gè)公司的資源分配、市場布局等多方面綜合考量，并積極給予支持。
如果管理者在這個(gè)階段只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變將會(huì)非常困難。這一階段在很多公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)體系中容易被忽視，但它卻是構(gòu)建公司管理基礎(chǔ)的重要基石，關(guān)系到公司未來領(lǐng)導(dǎo)者的選拔和培養(yǎng)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
在這個(gè)階段，事業(yè)部副總經(jīng)理等管理者需要跨2個(gè)層級(jí)與員工溝通，這就要求他們培養(yǎng)新的溝通技巧。例如，在一家多元化集團(tuán)企業(yè)中，事業(yè)部副總經(jīng)理要與基層員工直接溝通，了解他們的工作困難和需求，就需要用簡潔明了、通俗易懂的方式進(jìn)行交流，避免使用過于專業(yè)或復(fù)雜的管理術(shù)語。
他們還要管理自身專業(yè)以外的其他工作，并學(xué)會(huì)評(píng)估其價(jià)值。必須具備全局意識(shí)，兼顧多個(gè)部門的需求和利益。一方面要與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，比如在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，研發(fā)部門與市場部門、生產(chǎn)部門等要密切配合；另一方面，基于工作需要還要與其他部門爭奪資源，例如在年度預(yù)算分配時(shí)，各部門都希望爭取到更多的資金支持。
同時(shí)，他們必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且要統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。這就需要他們經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管共同商討決策。由于工作繁忙，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理，讓下屬在一定范圍內(nèi)自主決策和管理，以提高工作效率。這一階段要求管理者更加成熟，思考和行動(dòng)更像事業(yè)部副總經(jīng)理，要有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品或開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門*價(jià)值。
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第四階段：從管理職能部門到管理事業(yè)部
這一階段的管理者，如事業(yè)部總經(jīng)理，要對(duì)整個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)。他們需要整合各個(gè)職能部門的資源，將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等部門的力量凝聚起來，朝著事業(yè)部的整體目標(biāo)前進(jìn)。例如在一家汽車制造事業(yè)部，總經(jīng)理要協(xié)調(diào)研發(fā)部門的新技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)部門的產(chǎn)能安排、銷售部門的市場推廣以及市場部門的品牌建設(shè)等工作。
他們要制定適合事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在市場競爭中找準(zhǔn)事業(yè)部的定位。在面對(duì)市場變化時(shí)，如汽車市場消費(fèi)者需求從燃油車向新能源車的轉(zhuǎn)變，要迅速調(diào)整事業(yè)部的發(fā)展方向，加大在新能源汽車研發(fā)和生產(chǎn)方面的投入，同時(shí)調(diào)整銷售和市場策略。
在團(tuán)隊(duì)管理方面，要建立適合事業(yè)部的企業(yè)文化和管理體系，激勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的目標(biāo)而努力。還要與其他事業(yè)部進(jìn)行有效的協(xié)作與競爭，在集團(tuán)內(nèi)部爭取更多的資源支持和發(fā)展機(jī)會(huì)。
五、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
當(dāng)從事業(yè)部總經(jīng)理晉升到集團(tuán)高管時(shí)，視野要從事業(yè)部擴(kuò)展到整個(gè)集團(tuán)。集團(tuán)高管要關(guān)注各個(gè)事業(yè)部之間的協(xié)同發(fā)展，避免內(nèi)部的惡性競爭。例如在一個(gè)多元化集團(tuán)，旗下有不同業(yè)務(wù)的事業(yè)部，如金融事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、科技事業(yè)部等，集團(tuán)高管要促使這些事業(yè)部之間形成互補(bǔ)，如金融事業(yè)部為房地產(chǎn)事業(yè)部提供資金支持，科技事業(yè)部為其他事業(yè)部提供技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力。
他們要制定集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定集團(tuán)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)布局。在資源分配上，要根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿?、市場前景等因素進(jìn)行合理分配。還要協(xié)調(diào)集團(tuán)與外部環(huán)境的關(guān)系，包括與政府部門、合作伙伴、競爭對(duì)手等的關(guān)系。
在人才管理方面，要從集團(tuán)的角度選拔和培養(yǎng)高級(jí)管理人才，建立集團(tuán)內(nèi)部的人才流動(dòng)機(jī)制，讓優(yōu)秀的人才能夠在不同的事業(yè)部和崗位上發(fā)揮作用。
六、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段，首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)公司的命運(yùn)負(fù)責(zé)。他們要把握公司的宏觀戰(zhàn)略方向，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境和競爭格局中，確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)。例如，在全球經(jīng)濟(jì)形勢不穩(wěn)定的情況下，首席執(zhí)行官要決定公司是進(jìn)行國際化擴(kuò)張還是收縮業(yè)務(wù)，是加大研發(fā)投入進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型還是鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)。
首席執(zhí)行官要塑造公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀，這是公司的靈魂所在。如蘋果公司在喬布斯時(shí)代形成的創(chuàng)新、簡潔、用戶體驗(yàn)至上的企業(yè)文化，影響著公司的每一個(gè)員工和產(chǎn)品。他們還要與董事會(huì)、股東等利益相關(guān)者保持良好的溝通，獲取他們的支持并對(duì)他們負(fù)責(zé)。在社會(huì)責(zé)任方面，首席執(zhí)行官要帶領(lǐng)公司積極履行社會(huì)責(zé)任，如環(huán)保、公益等方面的工作，提升公司的社會(huì)形象和聲譽(yù)。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)逐步遞進(jìn)的過程，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的要求和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和提升自己，才能在不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上勝任工作，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
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