一、忌忽視領導力的可復制性
在許多企業(yè)中，部分領導者認為領導力是一種與生俱來的特質(zhì)，不可復制。然而，事實并非如此。就像西方的可口可樂、寶潔等大企業(yè)，它們通過工具化將工作拆解為可完成和檢驗的步驟，員工經(jīng)訓練后按步驟工作，效率提高，領導效果顯著提升。這種工具化的領導力是可以復制的，能避免因員工流失帶來的損失。如果忽視領導力的可復制性，企業(yè)就難以實現(xiàn)領導力的永續(xù)發(fā)展，一旦核心領導離開，業(yè)務很可能停滯不前。
二、避免陷入執(zhí)行力的迷思
有些領導者執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻沒意識到員工的執(zhí)行力等于領導的領導力。日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們的領導給員工交代工作任務時會交代五遍。第一遍說清事項，第二遍讓員工復述，第三遍探討目的，第四遍做應急預案，第五遍讓員工提出見解。通過這樣的流程，員工能充分理解做事的目的和方法，減少失誤，避免“重做”。若領導者一味要求員工提高執(zhí)行力，而不提升自己的領導力，就如同緣木求魚，難以達到高效執(zhí)行的效果。
三、莫要親力親為
*說過，“管理就是*限度地激發(fā)他人的善意”。領導者最忌凡事親力親為，這樣做不僅會讓自己疲憊不堪，還會讓團隊成員無所事事。有些領導缺乏安全感，擔心不親自經(jīng)手事情就會出問題，或者害怕失去掌控感。實際上，西方企業(yè)主張管理能力可標準化，管理能力強的領導能帶出執(zhí)行力強的下屬。管理者應學會放手，按照下屬的特長和能力分工定位，設定工作流程后讓團隊自行運轉(zhuǎn)，自己只需在必要時出手。
四、不可不明確角色定位
管理者在團隊中有下層執(zhí)行、中層管理、上層領導三種角色定位。下層執(zhí)行要使命必達，中層管理要面面俱到，上層領導要營造氛圍。如果領導者不能明確這三種角色定位，就容易在管理中出現(xiàn)混亂。例如，高層領導如果還在做下層執(zhí)行的工作，就無法發(fā)揮其營造氛圍、激發(fā)員工工作熱情的核心作用，整個團隊的活力和效率都會受到影響。
五、避免不提供實踐鍛煉機會
對于領導力的復制，為候選人安排具有挑戰(zhàn)性的工作任務，提供實踐鍛煉機會至關重要。以谷歌公司為例，他們設立領導力發(fā)展項目，如GoogleEDU、領導力工作坊等，還鼓勵員工參與跨部門項目。如果領導者不給予候選人實踐機會，他們就難以將理論知識轉(zhuǎn)化為實際的領導能力，無法在真實的工作場景中成長和提升。
六、不能缺少導師輔導
為候選人配備經(jīng)驗豐富的導師或教練，提供一對一的輔導和支持是領導力復制的重要環(huán)節(jié)。導師可以幫助候選人解決工作中遇到的問題，就像在谷歌公司的領導力培養(yǎng)體系中，導師的作用不可忽視。沒有導師的輔導，候選人在領導力提升的道路上可能會迷失方向，遇到問題時無法及時得到正確的指導，從而影響領導力的有效復制。
七、防止忽視經(jīng)驗分享與交流
組織定期的經(jīng)驗分享會或領導力論壇，讓候選人之間互相交流學習心得和體會是非常必要的。通過經(jīng)驗分享與交流，候選人可以從他人的成功和失敗中汲取經(jīng)驗教訓。如果領導者忽視這一點，候選人就只能局限于自己的經(jīng)驗和認知，無法拓寬視野，不利于領導力的全面提升。
八、不要不重視成效評估
在領導力復制過程中，持續(xù)的成效評估是不可或缺的。例如谷歌公司通過360度反饋、績效評估等方式來評估領導力培養(yǎng)效果，并及時調(diào)整培養(yǎng)計劃和措施。如果不重視成效評估，就無法得知領導力復制的效果如何，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整，可能導致領導力復制計劃偏離預期目標。
九、避免不適應現(xiàn)代社會的新考量因素
在現(xiàn)代社會，領導力面臨著新的考量因素，如互聯(lián)網(wǎng)放大了每個人的能力、游戲化組織需要具備的特征、清楚員工的三五年計劃等。領導者如果不能適應這些新因素，仍然按照傳統(tǒng)的方式來復制領導力，就會與時代脫節(jié)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳播迅速，員工獲取知識和信息的渠道增多，如果領導者不考慮這一因素，就難以制定出符合現(xiàn)代員工需求的領導力復制策略。
十、不能缺乏對領導力內(nèi)容框架的梳理
在復制領導力之前，要清楚領導力筆記所涵蓋的內(nèi)容框架，明確各內(nèi)容之間的邏輯關系，是從理論到實踐還是從宏觀到微觀的順序排列等。如果缺乏對內(nèi)容框架的梳理，就像沒有藍圖就蓋房子一樣，領導力的復制工作會變得盲目無序，無法達到預期的效果。
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