一、領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)階段的概述
在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展呈現(xiàn)出三個(gè)階段，即團(tuán)隊(duì)管理階段、組織建設(shè)階段、文化管理階段。這一發(fā)展過(guò)程與企業(yè)的成長(zhǎng)、復(fù)雜化進(jìn)程相匹配，也對(duì)企業(yè)家提出了不同的要求與挑戰(zhàn)，需要企業(yè)家修身，做好指明方向、發(fā)揮人際影響力、長(zhǎng)期以身作則這三件事。
二、團(tuán)隊(duì)管理階段的領(lǐng)導(dǎo)力
這是直接帶隊(duì)拼殺的階段，就如同兵頭將尾，需要率先垂范打頭陣。在具體的團(tuán)隊(duì)中，有以下幾個(gè)要點(diǎn)。
首先，要堅(jiān)決避免自我表現(xiàn)式批評(píng)他人，這種行為會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生嚴(yán)重的破壞作用。團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系是非常微妙的，自我表現(xiàn)式的批評(píng)往往不是基于團(tuán)隊(duì)整體利益和成員的成長(zhǎng)，更多的是為了突出批評(píng)者自身，這會(huì)讓被批評(píng)者感到不被尊重，從而影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作積極性。
其次，團(tuán)隊(duì)成員的心理安全感至關(guān)重要。成員只有在心理上感到安全，才能夠放心地表達(dá)自己的想法、積極地參與團(tuán)隊(duì)工作。如果成員總是擔(dān)心自己會(huì)被無(wú)端批評(píng)或者受到不公正對(duì)待，就會(huì)在工作中畏首畏尾，不利于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和效率的提升。
再者，做管理、做組織經(jīng)常要對(duì)抗的是人與人之間的比較之心。比較之心容易引發(fā)成員之間的嫉妒、不滿(mǎn)等負(fù)面情緒，破壞團(tuán)隊(duì)和諧氛圍。管理者要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的積極意義，而不是過(guò)度關(guān)注成員之間的差異比較。
三、組織建設(shè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力
這個(gè)階段是從團(tuán)隊(duì)到組織的跨越，是從“直接領(lǐng)導(dǎo)”到“間接領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變的背景下出現(xiàn)的階段。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠在自己的視線范圍內(nèi)解決所有問(wèn)題，但隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大，進(jìn)入間接領(lǐng)導(dǎo)階段后，超出視線范圍就無(wú)法直接解決問(wèn)題了，這時(shí)候就需要明確組織規(guī)則、強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)。
在這個(gè)階段，一把手需要完成角色轉(zhuǎn)型。從抓業(yè)務(wù)到抓管理，意味著領(lǐng)導(dǎo)者要從關(guān)注具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個(gè)組織管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化，確保組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。從做生意到做機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅著眼于短期的商業(yè)利益獲取，而是要建立起有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制等。從琢磨產(chǎn)品到琢磨人，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源重視程度的提升，認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。從經(jīng)營(yíng)客戶(hù)到經(jīng)營(yíng)員工，表明領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到員工的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，只有員工得到良好的對(duì)待，他們才會(huì)更好地服務(wù)客戶(hù)。
這個(gè)階段還要求領(lǐng)導(dǎo)者有自我突破和超越。一是要“懸掛能力”，勒住成就動(dòng)機(jī)，發(fā)揮影響動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者不能總是依賴(lài)自己過(guò)去的能力和成就，要學(xué)會(huì)在幕后發(fā)揮影響力，通過(guò)組織規(guī)則、制度和文化等因素來(lái)影響團(tuán)隊(duì)成員，而不是事事親力親為。二是在心態(tài)上應(yīng)有一種“退居二線”的感覺(jué)，即在幕后發(fā)揮影響力，這有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的自主性和責(zé)任感，同時(shí)也能讓領(lǐng)導(dǎo)者站在更高的角度審視組織的發(fā)展。
四、文化管理階段的領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，文化管理成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者更多地是作為精神領(lǐng)袖存在。
領(lǐng)導(dǎo)者要塑造和傳播積極向上、符合企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)文化。這種文化能夠凝聚全體員工的共識(shí)，讓大家朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。例如，一些企業(yè)倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)員工勇于嘗試新的想法和技術(shù)，在這種文化氛圍下，員工會(huì)更積極地參與創(chuàng)新活動(dòng)，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的活力。
領(lǐng)導(dǎo)者還需要通過(guò)自身的行為和理念來(lái)詮釋企業(yè)文化。他們的言行舉止、決策方式等都在向員工傳遞著企業(yè)文化的內(nèi)涵。如果領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)誠(chéng)信文化，自己卻在商業(yè)活動(dòng)中存在不誠(chéng)信行為，那么這種文化就無(wú)法在企業(yè)中真正落地生根。
同時(shí)，在文化管理階段，領(lǐng)導(dǎo)者要善于利用企業(yè)文化來(lái)解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各種問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)面臨變革時(shí)，強(qiáng)大的企業(yè)文化能夠幫助員工更好地理解變革的意義，減少變革的阻力；當(dāng)企業(yè)遇到困難時(shí)，企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的斗志，讓大家齊心協(xié)力共渡難關(guān)。
領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)階段是隨著企業(yè)發(fā)展而逐步演進(jìn)的，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的內(nèi)涵和要求，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷提升自己的能力和素質(zhì)，以適應(yīng)不同階段的領(lǐng)導(dǎo)力需求，從而推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
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