一、職位領(lǐng)導(dǎo)力：起點(diǎn)但非終點(diǎn)
職位領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)力的第一層級(jí)，它是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的起始點(diǎn)。在這個(gè)層級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者憑借職位、職務(wù)和權(quán)力讓下屬追隨，下屬的服從更多是出于“非聽不可”的無(wú)奈。例如在企業(yè)中，一位部門經(jīng)理憑借公司賦予的職位權(quán)力管理員工，員工按照規(guī)章制度、政策和組織紀(jì)律行事。
這一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠職位和頭銜賦予的權(quán)力為基礎(chǔ)。然而，僅僅依靠職位權(quán)力來(lái)進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)存在諸多弊端。雖然看似最容易產(chǎn)生效力且成本最小，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一旦強(qiáng)制措施執(zhí)行有所松動(dòng)或者領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)偏差，就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難性后果。比如員工可能不會(huì)積極思考自身價(jià)值提升，而只是考慮如何保住飯碗。而且職位領(lǐng)導(dǎo)者難以與志愿者、年輕人和受過高等教育的人合作，因?yàn)檫@些群體往往更具獨(dú)立性，而職位領(lǐng)導(dǎo)者缺乏真正的影響力。
要想在這一層級(jí)成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，就必須停止依靠職位來(lái)驅(qū)動(dòng)別人，不能將職位等同于影響力，要認(rèn)識(shí)到職位只是建立領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，還需要向更高層級(jí)發(fā)展。
二、認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力：構(gòu)建人際關(guān)系的關(guān)鍵層級(jí)
認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力是第二層級(jí)，這是啟動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力的開始。在這個(gè)層級(jí)，下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄冊(cè)敢饴狀I(lǐng)導(dǎo)者的話，這種意愿源于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者人品的認(rèn)可和良好的人際關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一層級(jí)要專注于搭建人與人之間的關(guān)系和情感互動(dòng)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者有幾個(gè)具體的方法。首先，不再依靠職位強(qiáng)迫別人，不能用命令的口吻，而是采用“我們一起”這樣的態(tài)度，因?yàn)槊羁谖侵荒艿玫轿菑?、缺乏活力的下屬。其次，學(xué)會(huì)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者不可能知曉所有知識(shí)，要勇于承認(rèn)“我不知道”，并通過授權(quán)讓有能力的人去發(fā)揮價(jià)值。最后，要走到員工中去，管理者不能高高在上，要與下屬保持適當(dāng)距離的同時(shí)，去了解他們，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點(diǎn)和自身愿景。
這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)了解他人、產(chǎn)生共情，并且能和他們建立良好的互動(dòng)和信任關(guān)系。這需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地傾聽、樂于觀察、不斷自我糾錯(cuò)，因?yàn)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)過程。
三、業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)力：以成果贏得追隨
第三層級(jí)是業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，在這個(gè)層級(jí)，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)整個(gè)組織的巨大付出，基于領(lǐng)導(dǎo)者的行為成果，下屬能明顯感覺到領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)所做出的貢獻(xiàn)。
無(wú)論在哪個(gè)組織，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人實(shí)現(xiàn)福祉和發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)能力和水平，而這種專業(yè)精神和能力需要通過持之以恒的自驅(qū)和自覺的學(xué)習(xí)狀態(tài)來(lái)積累。只有領(lǐng)導(dǎo)者自身能力越高，才越能帶領(lǐng)出高水準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)，而且往往學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者可以帶出學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，形成人才梯隊(duì)良性循環(huán)的發(fā)展趨勢(shì)。
例如在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己出色的銷售策略和業(yè)績(jī)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷突破銷售目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榭吹筋I(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)成果而愿意追隨，并且在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力。
四、育人領(lǐng)導(dǎo)力：推動(dòng)下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者
育人領(lǐng)導(dǎo)力處于第四層級(jí)。在這個(gè)層級(jí)，下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們“個(gè)人發(fā)展”所做的一切，領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的地位、關(guān)系和業(yè)績(jī)對(duì)下屬進(jìn)行投資，推動(dòng)其發(fā)展，直到這些下屬也成為領(lǐng)導(dǎo)者。
這一層級(jí)首先帶來(lái)的是團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到很高的水平。因?yàn)閷?duì)員工的大規(guī)模投資增進(jìn)了人際關(guān)系，幫助員工加深了相互了解，并增強(qiáng)了員工忠誠(chéng)度。其次，業(yè)績(jī)也會(huì)得到提高，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中有更多的領(lǐng)導(dǎo)者，他們互相幫助彼此提高績(jī)效。
例如在一個(gè)科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的研發(fā)能力，為成員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、項(xiàng)目資源等，使成員不斷成長(zhǎng)。這些成員在成長(zhǎng)過程中不僅提升了自身能力，也為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)，并且他們中的一些人逐漸具備領(lǐng)導(dǎo)能力，開始帶領(lǐng)小組進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)。
五、巔峰領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界
巔峰領(lǐng)導(dǎo)力是最高和最難達(dá)到的領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)。雖然大多數(shù)人可以通過學(xué)習(xí)達(dá)到第一至第四層級(jí)，但達(dá)到第五層級(jí)不僅需要努力、技能和意愿，還需要很高的天賦。
第五層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把下屬培養(yǎng)成第四層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。他們尊重他人、令人愉悅且做事富有成效，能夠?qū)λ水a(chǎn)生一定程度的影響力，并相對(duì)輕松地獲得追隨者。然而把追隨者培養(yǎng)成獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)者十分不易，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意這么做，因?yàn)檫@比簡(jiǎn)單地領(lǐng)導(dǎo)他人要付出更多。但回報(bào)是值得的，第五層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)出第五層級(jí)的組織，他們創(chuàng)造了其他領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，把文化傳承留給了組織。例如一些偉大的企業(yè)創(chuàng)始人，他們不僅帶領(lǐng)企業(yè)取得巨大的商業(yè)成功，還培養(yǎng)出眾多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，使企業(yè)在他們離開后依然能夠持續(xù)發(fā)展并傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化。
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