一、從關注事到關注人
在企業(yè)發(fā)展的進程中，傳統(tǒng)的領導模式往往側重于對事務的處理。例如在項目執(zhí)行過程中，領導者可能更多地關注任務的進度、質量等事務性指標。然而，隨著時代的發(fā)展，這種模式逐漸顯示出局限性。員工不再僅僅是完成任務的工具，他們有著豐富的情感、不同的需求和獨特的想法。
關注人意味著領導者要深入了解員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、個人興趣愛好以及生活狀況等。當領導者關注到這些方面時，員工會感受到自己被尊重和重視，從而提高工作的積極性和忠誠度。例如，有的企業(yè)領導者會定期與員工進行一對一的談話，了解他們在工作和生活中的困難，并給予相應的支持。這種從關注事到關注人的轉型，有助于建立更加和諧、積極的工作氛圍，提高團隊的凝聚力和創(chuàng)造力。
二、從逼結果到促結果
過去，部分領導者傾向于采用逼迫的方式來獲取結果。他們設定嚴格的目標和期限，對未達成目標的員工施加壓力。但這種方式往往會帶來一些負面效果，比如員工可能會為了完成任務而采取一些短期行為，甚至可能會損害企業(yè)的長期利益。
而促結果則是一種更加積極和可持續(xù)的方式。領導者通過提供必要的資源、培訓和指導，幫助員工提升能力，從而更好地達成目標。例如，在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，領導者會為員工提供參加專業(yè)培訓課程的機會，鼓勵他們嘗試新的工作方法和技術。同時，領導者還會營造一種鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的文化氛圍，讓員工在一個寬松的環(huán)境中積極探索，最終實現(xiàn)更好的結果。
三、從管控到激發(fā)
很多人受到傳統(tǒng)管理思想的影響，認為管理就是管控。但在當今的企業(yè)環(huán)境中，這種觀念已經不再適用。管控對于機器或者一些標準化的工作流程可能有效，但對于有思想、有情緒的員工來說，管控往往會引起反感。
激發(fā)則是從員工的內在動力出發(fā)。領導者要了解員工的需求和動機，通過設置有挑戰(zhàn)性的目標、給予員工更多的自主權等方式來激發(fā)員工的工作熱情。就像大禹治水，疏而不堵。例如，谷歌公司以其獨特的工作環(huán)境和管理方式而聞名，員工可以有一定的自由支配時間來開展自己感興趣的項目，這種方式極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，許多創(chuàng)新成果都源于此。
四、從短期獲利至上到堅持長期主義
在市場競爭日益激烈的情況下，一些企業(yè)領導者過于追求短期的利潤，他們可能會削減研發(fā)投入、降低產品質量或者忽視員工的發(fā)展等。然而，這種短期獲利至上的模式難以維持企業(yè)的長期發(fā)展。
堅持長期主義要求領導者有更長遠的眼光。他們要重視企業(yè)的品牌建設、技術研發(fā)、人才培養(yǎng)等對企業(yè)長期發(fā)展至關重要的因素。例如，一些知名企業(yè)如華為，長期投入大量資金進行技術研發(fā)，雖然在短期內可能看不到明顯的經濟效益，但從長期來看，這使得華為在通信技術領域擁有強大的競爭力，能夠在全球市場中占據重要地位。這四項領導力的轉型是企業(yè)在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中保持競爭力的關鍵，領導者只有積極適應這些轉型，才能帶領企業(yè)走向成功。
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