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一、基于影響力和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力等級

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)力等級可以根據(jù)影響力和權(quán)力的大小進(jìn)行初步劃分。

1. 低級領(lǐng)導(dǎo)力
2. 這類領(lǐng)導(dǎo)往往被稱為“領(lǐng)導(dǎo)者”，但實(shí)際影響力和權(quán)力有限。他們?nèi)狈γ鞔_的愿景和目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被動且遲緩。例如，在一些項(xiàng)目小組中，可能存在這樣的組長，只是機(jī)械地按照上級指示安排任務(wù)，沒有自己對項(xiàng)目發(fā)展方向的思考。
3. 他們只按部就班地完成任務(wù)，缺乏創(chuàng)新和激勵團(tuán)隊(duì)的能力。在工作中，可能不會主動去挖掘團(tuán)隊(duì)成員的潛力，對于團(tuán)隊(duì)成員提出的新想法也不積極響應(yīng)。
4. 低級領(lǐng)導(dǎo)力對組織的影響通常是消極的。團(tuán)隊(duì)士氣可能會低落，因?yàn)槌蓡T得不到有效的激勵；目標(biāo)不清晰，大家只是盲目地做事；創(chuàng)新能力不足，難以推動組織在競爭激烈的市場中發(fā)展。
5. 中級領(lǐng)導(dǎo)力
6. 中級領(lǐng)導(dǎo)力是指在組織中擁有一定權(quán)力和影響力的領(lǐng)導(dǎo)，通常擔(dān)任中層管理職位。他們能夠制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃，例如在企業(yè)的部門管理中，部門經(jīng)理會根據(jù)公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，制定本部門的季度和月度計(jì)劃。
7. 能夠有效地管理和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，具備一定的決策能力。在面對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的資源分配、任務(wù)分工等問題時(shí)，能夠做出合理的決策。
8. 中級領(lǐng)導(dǎo)力對組織的影響是積極的。他們可以激勵團(tuán)隊(duì)成員，推動組織發(fā)展，在這種領(lǐng)導(dǎo)力等級下，組織往往能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，并具備一定的創(chuàng)新能力。比如一個(gè)部門在優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，能夠按時(shí)完成任務(wù)，并且在工作流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面有所創(chuàng)新。
9. 高級領(lǐng)導(dǎo)力
10. 高級領(lǐng)導(dǎo)力是組織中具有最高權(quán)力和影響力的領(lǐng)導(dǎo)，一般擔(dān)任高級管理職位，負(fù)責(zé)整個(gè)組織的運(yùn)營和發(fā)展。他們具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略眼光，像蘋果公司的喬布斯，他能夠制定出蘋果公司的愿景和戰(zhàn)略，從iPod到iPhone等一系列產(chǎn)品的推出，都是其戰(zhàn)略眼光的體現(xiàn)。
11. 能夠有效地推動組織朝著目標(biāo)前進(jìn)。他們通過對資源的整合、對市場趨勢的把握等，帶領(lǐng)組織在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。

二、依據(jù)知識與技能、態(tài)度和價(jià)值觀、行為和影響力的領(lǐng)導(dǎo)力分級

1. 知識與技能方面
2. 領(lǐng)導(dǎo)者所具備的知識和技能是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。這包括專業(yè)知識、溝通能力、問題解決能力等。在專業(yè)知識方面，例如科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解前沿的技術(shù)知識，才能在產(chǎn)品研發(fā)方向上做出正確決策。
3. 良好的溝通能力有助于領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)組織的目標(biāo)和任務(wù)，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。一個(gè)善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)者能夠清晰地表達(dá)自己的想法，也能傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見。
4. 問題解決能力也不可或缺。當(dāng)組織面臨危機(jī)或者困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要憑借自己的知識和技能，分析問題，找到解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)方面的表現(xiàn)越好，其領(lǐng)導(dǎo)力等級也越高。
5. 態(tài)度和價(jià)值觀方面
6. 領(lǐng)導(dǎo)者對組織使命和價(jià)值的理解和承諾是重要的考量因素。如果領(lǐng)導(dǎo)者深刻理解組織的使命，就會朝著實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命的方向努力。例如，非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)者致力于實(shí)現(xiàn)組織的公益使命，他們的行為和決策都會圍繞這個(gè)使命展開。
7. 對員工和團(tuán)隊(duì)的尊重和關(guān)懷程度也影響領(lǐng)導(dǎo)力等級。一個(gè)尊重員工的領(lǐng)導(dǎo)者會重視員工的意見和建議，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展和生活狀況。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)員工的潛力和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，員工會更愿意為組織貢獻(xiàn)力量。
8. 行為和影響力方面
9. 領(lǐng)導(dǎo)者在組織中展示的行為方式、決策能力和對員工的影響力是衡量領(lǐng)導(dǎo)力等級的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式應(yīng)該是積極的、正面的，起到榜樣的作用。例如，領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)節(jié)約資源，自己在日常辦公中就應(yīng)該做到節(jié)約用電、用紙等。
10. 決策能力關(guān)系到組織的發(fā)展方向。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在復(fù)雜的情況下做出明智的決策。而領(lǐng)導(dǎo)者對員工的影響力越大，其領(lǐng)導(dǎo)力等級也越高。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出一個(gè)新的工作理念時(shí)，如果能夠得到員工的積極響應(yīng)和支持，說明其影響力較大。

三、從下屬追隨原因看領(lǐng)導(dǎo)力層級

1. 職位層級
2. 這是領(lǐng)導(dǎo)力的*層級，下屬追隨是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的職位、職務(wù)、權(quán)利，下屬不得不聽。例如在一些傳統(tǒng)的企業(yè)中，新入職的員工會聽從部門主管的安排，僅僅是因?yàn)橹鞴艿穆毼毁x予了他管理的權(quán)力。
3. 但僅僅依靠職位權(quán)力來進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，存在風(fēng)險(xiǎn)。一旦強(qiáng)制措施執(zhí)行有所松動，或者領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)偏差，就會產(chǎn)生問題。下屬可能會消極怠工，只考慮保住工作而不是積極發(fā)揮自己的能力。
4. 認(rèn)同層級
5. 這個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)力很大程度上來源于人際關(guān)系。當(dāng)下屬被當(dāng)做有價(jià)值的個(gè)體對待時(shí)，就會培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信任，從而從內(nèi)心想要追隨。例如，領(lǐng)導(dǎo)者尊重下屬的個(gè)性，認(rèn)可下屬的工作成果，下屬就會更愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)者的安排。
6. 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過一些方法提升到這個(gè)層級，如不再依靠職位強(qiáng)迫別人，學(xué)會授權(quán)，走到員工中去等。這樣能夠建立起良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
7. 業(yè)績層級
8. 通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，創(chuàng)造業(yè)績，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，其影響力和公信力就會大幅提升，人們會因?yàn)樗〉玫臉I(yè)績選擇追隨。比如一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得了優(yōu)異的銷售業(yè)績，團(tuán)隊(duì)成員就會更加認(rèn)可他的領(lǐng)導(dǎo)能力，愿意繼續(xù)跟隨他。
9. 育人層級
10. 下屬因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者為他們做的事情而追隨，基于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和付出。例如，領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提供培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，下屬會感激領(lǐng)導(dǎo)者對自己“個(gè)人發(fā)展”所做的一切，從而愿意追隨。
11. 巔峰層級
12. 人們因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者本身以及他代表的價(jià)值而追隨?；陬I(lǐng)導(dǎo)者的天賦和領(lǐng)袖特質(zhì)，下屬追隨是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖特質(zhì)以及他所代表的東西。像一些偉大的企業(yè)家，他們的人格魅力和獨(dú)特的商業(yè)理念吸引著眾多人追隨。