一、領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)概念
領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中占據(jù)根本性、戰(zhàn)略性的范疇。它是領(lǐng)導(dǎo)者憑借個人素質(zhì)綜合作用，在一定條件下對特定個人或組織產(chǎn)生的人格凝聚力和感召力，是組織成長和可持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動力。領(lǐng)導(dǎo)力包含多種能力，如學(xué)習(xí)力，這是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力，領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；組織力即選賢任能、整合資源的能力，能夠合理安排人員，將各種資源有效組合；教導(dǎo)力是帶隊育人的能力，通過教導(dǎo)讓團(tuán)隊成員成長；執(zhí)行力表現(xiàn)為超常的績效，將決策有效轉(zhuǎn)化為實際成果；決策力是高瞻遠(yuǎn)矚能力的體現(xiàn)，能做出正確的戰(zhàn)略決策；感召力更多地表現(xiàn)為凝聚人心的能力，讓團(tuán)隊成員愿意追隨。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)法則
- 蓋子法則 領(lǐng)導(dǎo)力決定一個人的成效水平。在各個行業(yè)中，一個人想要取得更高的成就、發(fā)揮更大的影響，就需要更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。個人和團(tuán)體的成效與領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)弱成正比。即使是有才干的人，如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其成就也會大大受限。例如在一些項目團(tuán)隊中，技術(shù)能力強(qiáng)的成員很多，但如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，項目可能會進(jìn)展緩慢，無法達(dá)到*效果。
- 影響力法則 影響力是一種以別人樂于接受的方式改變他人思想和行為的能力。它來源于一個人的品格、能力、學(xué)識、資歷、情感、職位等多方面。在日常生活和工作管理中無處不在。比如宣傳廣告、新聞報道等都是影響力的體現(xiàn)。管理者要成為有影響力的人，就要從這些方面不斷提升自己。了解影響力的作用，有助于管理者在工作、生活和學(xué)習(xí)中更好地發(fā)揮自己的作用。
- 過程法則 成功的管理者都是學(xué)習(xí)者，學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程。這個過程包括四個階段：首先是不知道自己有所不知，處于一種懵懂的狀態(tài)；然后知道自己有所不知，意識到自己的不足；接著是成長學(xué)習(xí)操練，成效顯著，通過不斷學(xué)習(xí)和實踐取得進(jìn)步；最后是隨心所欲、揮灑*的狀態(tài)。同時，管理者要記得才智和體魄同樣重要，有健康的身體才能有充足的精力應(yīng)對挑戰(zhàn)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的類型
- 指揮型領(lǐng)導(dǎo)力 這是一種權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者通過控制和指導(dǎo)下屬來完成任務(wù)，適用于緊急情況和需要快速決策的場合。例如在應(yīng)對突發(fā)的自然災(zāi)害時，指揮型領(lǐng)導(dǎo)力能夠迅速組織人員、調(diào)配資源，高效地開展救援等工作。
- 資源型領(lǐng)導(dǎo)力 指領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供和調(diào)配組織資源的能力。在項目開展過程中，資源型領(lǐng)導(dǎo)者能夠確保所需的人力、物力、財力等資源及時到位，保障項目順利進(jìn)行。
四、領(lǐng)導(dǎo)力在管理原則中的體現(xiàn)
以戴明管理十四項原則為例，從領(lǐng)導(dǎo)力思維來理解這些原則有不一樣的感悟。例如企業(yè)要把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為持續(xù)不斷的追求目標(biāo)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者具有長遠(yuǎn)的眼光和決策力，引導(dǎo)企業(yè)不斷提升競爭力，在市場中持續(xù)生存并提供工作機(jī)會。各級管理者，尤其是高層管理者深刻理解和實踐這些原則對提升領(lǐng)導(dǎo)力有重要意義。
五、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵
- 可信賴＞可追隨 領(lǐng)導(dǎo)者要被信賴，能夠看到合作工作的價值，為不同的人創(chuàng)造自由發(fā)展空間。例如在企業(yè)中，要根據(jù)員工的能力給予合適的發(fā)展空間，而不是讓員工強(qiáng)行適應(yīng)不合理的要求。
- 尊重＞指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者要更尊重他人的建議和想法，適應(yīng)變化。不能只專注于精準(zhǔn)地指導(dǎo)下屬，而是要以行動為驅(qū)動、以結(jié)果為導(dǎo)向，同時保持專注和方向明確。比如在制定目標(biāo)時，要傾聽員工的想法，而不是只強(qiáng)調(diào)KPI。
- 自我迭代＞管控治理 能夠持續(xù)進(jìn)化、自我迭代和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者更能激勵團(tuán)隊成員。他們不僅關(guān)注最終目標(biāo)，還愿意根據(jù)市場變化改變節(jié)奏和步伐。例如一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷根據(jù)市場的變化調(diào)整業(yè)務(wù)方向和管理模式。
- 愿意示弱，承認(rèn)局限 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心謙卑，承認(rèn)自己不可能掌握所有問題的答案，從而相信團(tuán)隊的力量。像Facebook鼓勵員工自主選擇項目，等級或經(jīng)驗與貢獻(xiàn)無關(guān)，扎克伯格還會與員工進(jìn)行問答，讓員工參與大型組織決策。
六、領(lǐng)導(dǎo)力中的承擔(dān)
領(lǐng)導(dǎo)者的承擔(dān)包括推功和攬過兩個方面。一個只邀功、不擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)是無法獲得下屬尊敬和信任的。如遇到事情沒辦好就責(zé)怪下屬，事情辦好就自己獨占功勞的領(lǐng)導(dǎo)，會讓下屬產(chǎn)生鄙視情緒。相反，愿意為下屬攬過、把功勞歸于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，會贏得下屬的尊重和信任，提升團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
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