一、施振榮的教練型領(lǐng)導(dǎo)力
施振榮在企業(yè)管理中展現(xiàn)出教練型領(lǐng)導(dǎo)力。1991年他提出“群龍計劃”，安排各分公司的高級管理人員到總部上課，由*管理專家主講，他自己也借此機會向各級高管傳授經(jīng)驗。這一舉措體現(xiàn)了他注重對高管團隊的培養(yǎng)，像教練一樣為他們提供學(xué)習(xí)和成長的機會。他不是簡單地命令高管們?nèi)?zhí)行任務(wù)，而是通過組織這樣的學(xué)習(xí)活動，提升他們的管理能力和戰(zhàn)略眼光，為企業(yè)的整體發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這種方式有助于高管們在管理理念、業(yè)務(wù)知識等多方面得到提升，進而帶領(lǐng)各自的團隊更好地發(fā)展，就如同教練幫助運動員提升技能以應(yīng)對各種比賽挑戰(zhàn)一樣。
二、柳傳志的教練型領(lǐng)導(dǎo)力
柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”理念中的“建班子”和“帶隊伍”與教練式領(lǐng)導(dǎo)密切相關(guān)。他經(jīng)常抽出時間和高管們單獨面談，還會利用各種會議和培訓(xùn)的場合對管理層言傳身教。例如在1996年，他看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，認(rèn)同其中的放權(quán)思想和做法后，拿給高管們傳閱，并結(jié)合公司實際對書中內(nèi)容進行探討，如何時放權(quán)、權(quán)力放多少等。這種做法是教練型領(lǐng)導(dǎo)的典型體現(xiàn)，他引導(dǎo)高管們思考管理中的重要問題，而不是直接告訴他們答案。
柳傳志寫給楊元慶的信也展現(xiàn)了他的教練式領(lǐng)導(dǎo)方法。信中表達(dá)了對楊元慶的認(rèn)可和要求，末尾以兩個問題結(jié)束：“1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，如果向這個目標(biāo)前進，你到底還缺什么？”通過提問的方式，促使楊元慶自我反思，這是教練型領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)下屬自我成長和進步的有效手段。
三、惠普中國前任總裁孫振耀的相關(guān)經(jīng)歷
雖然文檔中沒有詳細(xì)闡述孫振耀具體的教練型領(lǐng)導(dǎo)力的直接行為，但可以推測在他的領(lǐng)導(dǎo)過程中，也會有類似教練型領(lǐng)導(dǎo)的元素。在企業(yè)管理中，惠普這樣的大型企業(yè)需要不斷適應(yīng)市場變化，員工也需要不斷提升能力。孫振耀可能在管理過程中，像教練一樣關(guān)注員工的發(fā)展需求，通過溝通、引導(dǎo)等方式幫助員工適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，提升員工的績效和能力，從而推動惠普在中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展。
四、葛維的教練型領(lǐng)導(dǎo)力及其啟發(fā)
葛維卓有成效的教練方式引起了AT&T公司的興趣。他在教授運動員打網(wǎng)球時的獨特方式，被AT&T公司的經(jīng)理們借鑒到企業(yè)管理中。葛維注重的不是打球技巧方面的事情，而是一些更深層次的東西，比如讓運動員去感受球飛行的聲音等。這種獨特的教練方式啟發(fā)了經(jīng)理們，而他自己也從經(jīng)理們將其內(nèi)容翻譯成企業(yè)管理內(nèi)容的行為中受到啟發(fā)。他隨后撰寫了多本暢銷書，并創(chuàng)立了一家企業(yè)教練服務(wù)公司，還為蘋果電腦、可口可樂和IBM等公司進行教練培訓(xùn)。這表明他的教練型領(lǐng)導(dǎo)力理念和方法具有廣泛的適用性和影響力，不僅在體育領(lǐng)域有效，在企業(yè)管理領(lǐng)域同樣能夠發(fā)揮積極作用。
五、GE中國的教練型領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)
在GE中國，員工的直接主管每年通過績效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求。教練型領(lǐng)導(dǎo)在這里通過指導(dǎo)和支持，幫助員工提升技能和能力，從而提高工作績效。例如在提高員工績效方面，主管能夠根據(jù)考核系統(tǒng)的結(jié)果，為員工提供有針對性的指導(dǎo)，就像教練根據(jù)運動員的表現(xiàn)制定訓(xùn)練計劃一樣。在促進團隊凝聚力方面，教練型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注團隊的整體發(fā)展，通過溝通和協(xié)作來增強團隊的凝聚力和合作精神。他們了解員工的需求和發(fā)展?jié)摿?，激發(fā)員工的內(nèi)在動力和創(chuàng)造力，倡導(dǎo)積極向上的組織文化，通過個人和團隊的發(fā)展來推動組織的整體進步。
六、教練型領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的對比及優(yōu)勢
與傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者相比，教練型領(lǐng)導(dǎo)者有著諸多不同之處。在語言溝通上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)號施令，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者更注重傾聽員工的聲音，與員工進行深度溝通，共同探討解決問題的方法。在工作過程中，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于發(fā)出指令、監(jiān)管工作進程、對錯誤進行批評，教練型領(lǐng)導(dǎo)者更多地通過提問、溝通和鼓勵來引導(dǎo)員工完成工作。
在目標(biāo)制定方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)自上而下的目標(biāo)制定，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則鼓勵自下而上的目標(biāo)設(shè)定，讓員工有更大的參與度。在管理理念上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)執(zhí)行、服從、沒有理由，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則注重征詢、參與、言路暢通。在管理距離上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者保持一定的距離，看重權(quán)威，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者追求短距離，注重親和力。
在解決問題時，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者通常要求下屬解釋問題、承擔(dān)責(zé)任，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則會啟發(fā)下屬，共同尋找解決問題的方法。在上下關(guān)系方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于維持嚴(yán)格的等級制度，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則試圖淡化層級，提供支持。在思維方式上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者較為僵化，類似家長式思維，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者更為活躍，采用啟發(fā)式思維。在團隊定位上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者看重管理下屬，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者更注重培養(yǎng)下屬。在角色認(rèn)知上，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色是命令、訓(xùn)斥、懲罰，而教練型領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為自己的角色是教授、訓(xùn)練、提高。
這種從傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)到教練型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，是從權(quán)威到參與，從控制到協(xié)助，從提供答案到引發(fā)思考的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變提高了員工的參與度，使得員工在工作中更有主動性和創(chuàng)造性，能夠更好地發(fā)揮自己的潛力，同時也有助于提升團隊的整體績效和企業(yè)的競爭力。
七、教練登山模型中的教練型領(lǐng)導(dǎo)力
教練登山模型為教練式領(lǐng)導(dǎo)者提供了方法論和工具箱。在這個模型中，山頂象征著組織的目標(biāo)，山腰代表了領(lǐng)導(dǎo)者與員工就目標(biāo)溝通和目標(biāo)達(dá)成的互動關(guān)系，山腳是員工實現(xiàn)其目標(biāo)的內(nèi)心動力。
教練型領(lǐng)導(dǎo)者在山頂階段聚焦組織戰(zhàn)略目標(biāo)，就像教練為運動員制定比賽的戰(zhàn)略目標(biāo)一樣。在山腰階段，領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立教練關(guān)系后，能更好地引領(lǐng)員工確認(rèn)目標(biāo)，幫助員工共同達(dá)成目標(biāo)。這一過程中，教練型領(lǐng)導(dǎo)通過溝通、引導(dǎo)等方式，發(fā)揮著如同教練在訓(xùn)練過程中對運動員的指導(dǎo)作用，促使員工朝著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷前進，同時也實現(xiàn)自身的成長和發(fā)展。
綜上所述，這些教練型領(lǐng)導(dǎo)力的例子展示了教練型領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理中的重要性和積極意義。無論是在提升員工能力、促進團隊凝聚力，還是推動組織整體進步等方面，教練型領(lǐng)導(dǎo)力都有著獨特的價值。
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