一、教練式領(lǐng)導(dǎo)力的起源與內(nèi)涵
教練式領(lǐng)導(dǎo)力最初源于體育界，到20世紀(jì)90年代與企業(yè)聯(lián)系起來。它是一種用于人員開發(fā)和幫助員工自主實現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法。其內(nèi)涵在于使員工在組織中能以*的熱情和創(chuàng)造性來工作，并把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。
從本質(zhì)上講，教練式領(lǐng)導(dǎo)力是一種賦能型領(lǐng)導(dǎo)方式。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往側(cè)重于下達命令，而教練式領(lǐng)導(dǎo)更強調(diào)引導(dǎo)、合作與發(fā)展。它打破了管理者認為自己應(yīng)懂得所有事情、能解決下屬全部問題的固有觀念。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于績效管理的實施，教練式領(lǐng)導(dǎo)力日益成為提升組織績效的有力方式。它有助于員工提升工作中的獨立性，管理者通過改變控制和命令的常規(guī)管理方式，將成長空間讓給員工，從而達到快速提升企業(yè)效益的目的。
二、教練式領(lǐng)導(dǎo)的核心要素
（一）目標(biāo)設(shè)定 教練式領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同設(shè)定目標(biāo)，這一目標(biāo)不是模糊不清的，而是被分解成可衡量的步驟。例如，在一個銷售團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者與銷售人員共同設(shè)定年度銷售目標(biāo)后，會將其細化到每個季度、每個月甚至每周需要完成的具體銷售額、客戶開發(fā)數(shù)量等。這樣確保目標(biāo)清晰且可實現(xiàn)，讓員工明確自己的努力方向。
（二）技能提升 關(guān)注團隊成員的個人成長和發(fā)展是教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方面。領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)每個成員的特點提供定制化的指導(dǎo)和反饋。比如，對于新入職的員工，可能側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)；對于有一定經(jīng)驗的員工，則關(guān)注其在高級業(yè)務(wù)技能或者管理技能方面的提升。通過這種方式，幫助員工不斷提升技能。
（三）問題解決 教練式領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)團隊成員積極思考問題，而不是直接給出答案。當(dāng)團隊遇到銷售渠道拓展困難時，領(lǐng)導(dǎo)者會利用教練技巧，如提問“我們目前有哪些潛在的渠道資源還未充分利用？”“競爭對手在渠道拓展方面有哪些做法值得我們借鑒？”等，幫助團隊成員自己找到解決方案，從而培養(yǎng)他們的獨立思考能力。
（四）激勵與支持 營造積極的工作氛圍是教練式領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)。他們鼓勵團隊成員發(fā)揮潛能，為成員提供必要的支持，幫助他們克服挑戰(zhàn)。當(dāng)員工在工作中遇到挫折時，領(lǐng)導(dǎo)者會給予鼓勵的話語，并且在資源分配等方面提供支持，讓員工感受到自己不是獨自面對困難。
三、建立教練文化的重要性
（一）提升員工參與度 教練文化能夠鼓勵員工積極參與工作，激發(fā)他們的潛能。在一個充滿教練文化的團隊中，員工不再是被動地接受任務(wù)，而是主動地參與到工作的各個環(huán)節(jié)。例如，在項目策劃階段，員工會積極提出自己的想法和建議，因為他們知道自己的意見會被重視。這種積極參與能夠提高工作效率，同時增強團隊的凝聚力。
（二）促進個人發(fā)展 教練文化為員工提供了持續(xù)學(xué)習(xí)和成長的機會。在這種文化氛圍下，員工有更多的機會提升自己的專業(yè)技能和個人素質(zhì)。比如，企業(yè)會定期組織內(nèi)部培訓(xùn)、分享會等活動，員工之間也會互相交流學(xué)習(xí)心得和經(jīng)驗，這有助于員工不斷提升自己，實現(xiàn)個人價值的提升。
四、團隊發(fā)展不同階段的教練式領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用
（一）包融階段 在團隊發(fā)展的包融階段，團隊成員努力尋求歸屬感，情感需求很強。此時，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過開放、誠實的溝通建立信任，幫助團隊成員感受到安全感。例如，新組建的項目團隊，成員來自不同的部門，領(lǐng)導(dǎo)者可以組織團隊建設(shè)活動，讓成員互相了解，分享自己的工作經(jīng)歷和興趣愛好等，拉近成員之間的距離。
（二）主張階段 當(dāng)成員感受到包融后，進入主張階段，他們開始展現(xiàn)個人主張，這一階段充滿了競爭，雖然生產(chǎn)力提高，但團隊的凝聚力常常不足。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在此階段應(yīng)鼓勵團隊成員表達觀點，并尊重不同的意見。比如在一個創(chuàng)意團隊中，成員們可能會對項目的創(chuàng)意方向有不同的想法，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵大家充分表達，然后引導(dǎo)大家進行理性的討論和分析。
（三）合作階段 在合作階段，團隊成員之間的協(xié)作更加緊密，他們共同支持彼此的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在這個階段要進一步促進成員之間的協(xié)作，協(xié)調(diào)資源分配等。例如，在一個軟件開發(fā)團隊中，不同的成員負責(zé)不同的模塊開發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者要確保各個模塊之間的對接順暢，成員之間能夠互相支持和配合。
五、教練式領(lǐng)導(dǎo)力在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義
隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化，如企業(yè)中90后成為主體，他們對社會價值觀、組織和領(lǐng)導(dǎo)力的認知與過去不同；新興高科技企業(yè)中管理者年輕，不能接受傳統(tǒng)管理理念；35歲職業(yè)瓶頸和中年危機受關(guān)注等情況的出現(xiàn)。教練式領(lǐng)導(dǎo)力成為適應(yīng)這種變化的重要管理方式。
它通過改善領(lǐng)導(dǎo)者的自我覺察和溝通方式，幫助自己和團隊成員發(fā)掘和實現(xiàn)自身存在價值、創(chuàng)造成功。其核心是通過影響和改變?nèi)?，使企業(yè)的管理過程更加順暢，從而提升組織績效。例如，一些企業(yè)通過采用教練式領(lǐng)導(dǎo)力，讓管理者從傳統(tǒng)的命令式角色轉(zhuǎn)換為教練式角色，提高了員工的工作積極性和創(chuàng)造力，進而提升了企業(yè)的整體競爭力。
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