一、教練式領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵
（一）領(lǐng)導(dǎo)力的缺失表現(xiàn) 在企業(yè)管理中，存在多種領(lǐng)導(dǎo)力缺失的情況。像業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)型經(jīng)理、職能部門經(jīng)理以及運(yùn)營經(jīng)理等不同角色，都可能在領(lǐng)導(dǎo)方面存在不足。例如業(yè)務(wù)經(jīng)理可能過于注重業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成，而忽略了團(tuán)隊(duì)成員的成長需求；技術(shù)型經(jīng)理可能深陷技術(shù)細(xì)節(jié)，難以從宏觀上引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展；職能部門經(jīng)理容易局限于自身職能范圍，缺乏跨部門的領(lǐng)導(dǎo)視野；運(yùn)營經(jīng)理可能在面對復(fù)雜多變的運(yùn)營環(huán)境時(shí)，缺乏靈活的領(lǐng)導(dǎo)策略。
（二）教練式領(lǐng)導(dǎo)力的定義 教練式領(lǐng)導(dǎo)力是一種用于人員開發(fā)和幫助員工自主實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法。它能讓員工在組織中以*的熱情和創(chuàng)造性來工作，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。教練式領(lǐng)導(dǎo)者如同教練一樣，充分調(diào)動(dòng)員工工作意愿，提高其工作能力，高效地達(dá)成工作目標(biāo)，使企業(yè)能更好地應(yīng)對新挑戰(zhàn)。例如英超豪門切爾西老板阿布和廣州恒大董事許家印，他們在領(lǐng)導(dǎo)球隊(duì)時(shí)或許就運(yùn)用到了教練式領(lǐng)導(dǎo)力，阿布帶領(lǐng)球隊(duì)九年獲得三個(gè)英超*獎(jiǎng)杯、三個(gè)足總杯和兩個(gè)聯(lián)賽杯*頭銜，一次歐冠*；廣州恒大在許家印的領(lǐng)導(dǎo)下成為2012亞冠目前*一支進(jìn)入八強(qiáng)的中國俱樂部球隊(duì)。
二、成為教練式領(lǐng)導(dǎo)的必要性
（一）領(lǐng)導(dǎo)力與績效的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)力對團(tuán)隊(duì)績效有著至關(guān)重要的影響。一個(gè)具備良好領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)，能夠更好地滿足客戶需求，從而提升團(tuán)隊(duì)績效。教練式領(lǐng)導(dǎo)能夠深入挖掘團(tuán)隊(duì)成員的潛力，激發(fā)他們的工作積極性，使他們在面對客戶需求時(shí)能夠更靈活、高效地做出反應(yīng)，進(jìn)而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力與組織能力的關(guān)系 在組織能力的構(gòu)建方面，教練式領(lǐng)導(dǎo)也有著不可替代的作用。它有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提升組織的創(chuàng)新能力。教練式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，通過不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，團(tuán)隊(duì)能夠形成核心競爭力，提升組織整體的能力。例如在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，教練式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工嘗試新的想法和方法，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的知識(shí)共享和交流，從而推動(dòng)組織在技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面不斷發(fā)展。
三、喚醒自身及團(tuán)隊(duì)的教練式領(lǐng)導(dǎo)的方法
（一）轉(zhuǎn)換角色——從經(jīng)理到教練 1. 傾聽的層次 在這個(gè)轉(zhuǎn)換過程中，傾聽是關(guān)鍵的一環(huán)。傾聽有不同的層次，教練式領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)自然地傾聽，注意正確的語音語調(diào)。例如在與員工交流時(shí)，要讓員工感受到被尊重和理解，而不是敷衍了事。 2. 提問的技巧 要多問開放式問題，用最少的字發(fā)問，少問封閉式問題。少問“Why”，多問“What”。比如在員工遇到項(xiàng)目問題時(shí)，不要問“為什么你沒做好”，而是問“我們現(xiàn)在可以做什么來改善這個(gè)情況”。這樣的提問方式能夠引導(dǎo)員工主動(dòng)思考解決方案，而不是陷入對過去錯(cuò)誤的自責(zé)中。
（二）轉(zhuǎn)換方向——從過去指向未來 教練式領(lǐng)導(dǎo)要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員從關(guān)注過去的問題，轉(zhuǎn)變?yōu)橹赶蛭磥淼哪繕?biāo)。關(guān)注目標(biāo)背后的意義、能帶來的快樂以及自身的優(yōu)勢等。例如在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，不要糾結(jié)于過去項(xiàng)目中的失敗之處，而是著眼于未來項(xiàng)目要達(dá)成的目標(biāo)，思考這個(gè)目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成長、對團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展的意義，以及如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
（三）教練式領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——關(guān)系 教練式領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)在于建立良好的關(guān)系。這種關(guān)系包括與團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系、同在關(guān)系等。教練式領(lǐng)導(dǎo)者要與團(tuán)隊(duì)成員并肩作戰(zhàn)，成為伙伴關(guān)系，共同面對挑戰(zhàn)和解決問題。
四、教練式領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
（一）領(lǐng)導(dǎo)模式 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)往往以專家的身份自居，習(xí)慣于回答問題，更多地是對事進(jìn)行評估；而教練式領(lǐng)導(dǎo)則更多地是問問題，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的現(xiàn)在和未來的成長。例如在面對員工的工作疑問時(shí)，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)可能直接給出答案，而教練式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過提問引導(dǎo)員工自己找到答案。
（二）領(lǐng)導(dǎo)的側(cè)重點(diǎn) 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)注重的是當(dāng)下的工作執(zhí)行情況，而教練式領(lǐng)導(dǎo)更注重員工的成長和發(fā)展?jié)摿Φ耐诰颉鹘y(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)可能更傾向于按照既定的流程和規(guī)范來管理員工，而教練式領(lǐng)導(dǎo)則更鼓勵(lì)員工突破常規(guī)，發(fā)揮創(chuàng)造力。
五、對教練式領(lǐng)導(dǎo)力的理解及工作應(yīng)用
（一）個(gè)人理解 教練式領(lǐng)導(dǎo)力是一種以人為本、注重員工成長和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)模式。它不僅僅關(guān)注工作任務(wù)的完成，更關(guān)注員工在這個(gè)過程中的成長和發(fā)展。它通過建立良好的關(guān)系，運(yùn)用有效的溝通技巧，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，使員工能夠積極主動(dòng)地投入到工作中。
（二）工作應(yīng)用 在實(shí)際工作中，可以從多個(gè)方面應(yīng)用教練式領(lǐng)導(dǎo)力。例如在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，可以通過教練式領(lǐng)導(dǎo)的方式，了解團(tuán)隊(duì)成員的需求和優(yōu)勢，合理分配工作任務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。在員工培訓(xùn)方面，可以采用教練式的引導(dǎo)方法，讓員工主動(dòng)思考和探索知識(shí)，提高學(xué)習(xí)效果。在項(xiàng)目管理中，教練式領(lǐng)導(dǎo)能夠更好地應(yīng)對項(xiàng)目中的變化和挑戰(zhàn)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員積極應(yīng)對，而不是被動(dòng)接受。
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