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一、教練型領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力對比

傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力有著諸多特點，如在語言溝通上善于發(fā)號施令，而教練型領(lǐng)導(dǎo)力更注重傾聽員工聲音，深度溝通探討解決問題的方法。在工作過程方面，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者傾向發(fā)出指令、監(jiān)管進程、批評錯誤，教練型領(lǐng)導(dǎo)者則是提問、溝通、鼓勵引導(dǎo)員工完成工作。目標制定上，傳統(tǒng)型強調(diào)自上而下，教練型鼓勵自下而上讓員工更多參與。管理理念方面，傳統(tǒng)型注重執(zhí)行服從，教練型注重征詢參與。管理距離上，傳統(tǒng)型保持距離看重權(quán)威，教練型追求短距離注重親和力。

在解決問題時，傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者通常要求下屬解釋問題、承擔(dān)責(zé)任，教練型領(lǐng)導(dǎo)者則會啟發(fā)下屬，共同尋找解決問題的方法。傳統(tǒng)型維持嚴格等級制度，教練型淡化層級提供支持。思維方式上，傳統(tǒng)型僵化類似家長式思維，教練型活躍采用啟發(fā)式思維。團隊定位中，傳統(tǒng)型看重管理下屬，教練型注重培養(yǎng)下屬。角色認知上，傳統(tǒng)型認為自己是命令、訓(xùn)斥、懲罰的角色，教練型則是教授、訓(xùn)練、提高的角色。這種對比顯示出從傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)到教練型領(lǐng)導(dǎo)，是從權(quán)威到參與、從控制到協(xié)助、從提供答案到引發(fā)思考的轉(zhuǎn)變。

二、教練型領(lǐng)導(dǎo)力的特點與優(yōu)勢

1. 特點
2. 以人為本：教練型領(lǐng)導(dǎo)者重視員工的需求和發(fā)展，通過傾聽和引導(dǎo)，助力員工發(fā)揮自身潛能。例如在日常工作中，會認真聽取員工對于項目的想法和建議，而不是直接否定。
3. 激勵員工：善于提出針對性問題啟發(fā)員工思考。比如問員工“你覺得這個項目還有哪些創(chuàng)新點可以挖掘？”這樣的問題能增強員工的自信和主動性。
4. 授權(quán)賦能：愿意給予員工更多決策權(quán)和責(zé)任，鼓勵獨立思考和學(xué)習(xí)。像在一些小型項目中，教練型領(lǐng)導(dǎo)會讓員工自主決定項目的執(zhí)行方案。
5. 關(guān)注長遠：注重員工的長期發(fā)展，幫助找到職業(yè)發(fā)展方向并持續(xù)支持。比如為員工制定長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供培訓(xùn)和晉升機會。
6. 優(yōu)勢
7. 激發(fā)員工潛能：能幫助員工發(fā)掘自身潛能，提高工作積極性和主動性，促進個人持續(xù)成長和發(fā)展。當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持，會更努力地提升自己的能力。
8. 增強團隊凝聚力：建立互信和良好溝通，增強團隊成員的凝聚力和歸屬感，實現(xiàn)共同目標。團隊成員在教練型領(lǐng)導(dǎo)營造的氛圍下，會更愿意協(xié)作，共同為團隊目標努力。
9. 推動組織變革：幫助組織適應(yīng)變化，鼓勵員工創(chuàng)新思維，促進組織持續(xù)進步和發(fā)展。在不斷變化的市場環(huán)境下，教練型領(lǐng)導(dǎo)能引導(dǎo)員工積極應(yīng)對變化，提出創(chuàng)新的解決方案。

三、教練型領(lǐng)導(dǎo)力解決問題的關(guān)鍵要素

1. 發(fā)展教練型領(lǐng)導(dǎo)力的層面
2. 提升自我覺察：了解自身的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢和局限性，持續(xù)提升自我認知。領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己在領(lǐng)導(dǎo)過程中的優(yōu)點和不足，才能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。例如，知道自己在溝通方面的短板后，可以有針對性地學(xué)習(xí)溝通技巧。
3. 培養(yǎng)教練技能：掌握積極傾聽、有效提問、給予反饋等關(guān)鍵教練技能。積極傾聽員工的想法，通過有效提問引導(dǎo)員工思考，給予反饋能讓員工知道自己的表現(xiàn)和改進方向。
4. 建立信任關(guān)系：與員工建立互相尊重和支持的關(guān)系，營造積極的工作氛圍。在互信的關(guān)系下，員工才會更愿意與領(lǐng)導(dǎo)分享問題，共同解決問題。
5. 掌握關(guān)鍵技術(shù)
6. 梳理關(guān)鍵價值鏈或公式：梳理影響業(yè)績的關(guān)鍵價值鏈、或關(guān)鍵價值公式，找到業(yè)績增長的辦法。比如在銷售部門，分析從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣到銷售成交的各個環(huán)節(jié)，找出提升業(yè)績的關(guān)鍵因素。
7. 輔導(dǎo)下屬業(yè)績：掌握輔導(dǎo)下屬業(yè)績的方法，推動組織業(yè)績的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)下屬的特點和能力，制定個性化的輔導(dǎo)計劃，幫助下屬提升業(yè)績，從而推動組織整體業(yè)績的提升。

四、GROW模型在教練型領(lǐng)導(dǎo)力解決問題中的應(yīng)用

1. GROW模型的內(nèi)涵
2. GROW模型是“增長模型”，包括Goal(目標)、Reality(現(xiàn)實)、Options(方案選擇)、Will(意愿，即行動計劃)。這一模型是不斷促進員工成長的工具，通過巧妙設(shè)計對話，幫助下屬自己尋找管理之道和解決問題的方法。
3. 目標與現(xiàn)實步驟的應(yīng)用
4. 確認目標和現(xiàn)狀：目標可應(yīng)用脫不花的“五點”梳理，即起點、終點、節(jié)點、難點和卡點，終點是目標，起點是現(xiàn)狀，節(jié)點、難點和卡點是從現(xiàn)狀到目標的過程。例如在一個新產(chǎn)品研發(fā)項目中，終點目標是產(chǎn)品按時上市且達到一定的市場占有率，起點是目前的研發(fā)進度、人員配置、資金狀況等。
5. 發(fā)現(xiàn)問題：分析難點和卡點，職場問題分為關(guān)系問題、能力問題。在項目推進過程中，可能會出現(xiàn)部門間協(xié)作的關(guān)系問題，或者員工技術(shù)能力不足的問題。
6. 回顧已用方案：通過挖掘下屬在難點和卡點上的思路，確定現(xiàn)狀之后，用三個問題引導(dǎo)下屬回顧過去已經(jīng)用過的方案，如“截止我們談話的當(dāng)下，關(guān)于這件事，或者工作你都做過些哪些呢？” “知曉這件事情的其他人給過你什么建議嗎？” “你覺得這個目標還現(xiàn)實嗎？”
7. 分析差距：下屬自我量化打分分析差距。如果差距過大，領(lǐng)導(dǎo)可以進一步引導(dǎo)員工*何縮小差距，制定相應(yīng)的行動計劃。

五、教練式溝通對話的重要性及示例

1. 重要性
2. 教練式的溝通對話是教練型領(lǐng)導(dǎo)力解決問題的重要方式。在對話過程中，領(lǐng)導(dǎo)不是直接給答案，而是通過提問啟發(fā)員工思考，讓員工自己明確問題、分析問題、自主尋找資源、制定計劃、最終實現(xiàn)目標。這種對話方式伴隨員工的成長，并讓員工主動承擔(dān)責(zé)任。
3. 示例
4. 例如，當(dāng)員工講述自己在工作中的困惑時，領(lǐng)導(dǎo)可以像這樣提問：“如果對方講故事，就打斷他的故事，發(fā)問：所以，你的困惑是什么？所以，你想要的目標是什么？這個目標夠吸引你好嗎?這個目標是你可以掌控的嗎？所以你真正可以掌控的是什么？這個目標是否有助于每個人，有助于所有人。這個目標是否正面的，積極的目標”。還有“對這個目標的滿意度，1 - 10分，你希望得到的是幾分？你認為你目前的狀態(tài)是幾分？如果達到X分，那意味著什么？”“你的目標我清楚了，那么你目前的狀況是什么樣?”“目前對你來說，真正的挑戰(zhàn)是什么？那么前期你已經(jīng)做了哪些努力，有哪些成效？”等一系列問題，通過這些問題引導(dǎo)員工深入思考自己的問題，找到解決問題的方向。