一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式及其局限性
在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往強(qiáng)調(diào)的是1+0+0的龍頭決策和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效執(zhí)行模式。這種模式下，決策層的決策如同打頭的“1”，具有決定性的作用，如果這個(gè)“1”出現(xiàn)錯(cuò)誤，后面再多的“0”也無(wú)法發(fā)揮作用。在這種模式下，企業(yè)的管理較為集中，員工更多是按照指令執(zhí)行任務(wù)，缺乏自主性和創(chuàng)造性。例如在一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，員工只需按照既定的生產(chǎn)流程操作，不需要對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)等提出過(guò)多自己的想法。這種模式在相對(duì)穩(wěn)定、變化緩慢的市場(chǎng)環(huán)境下可能有效，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，其局限性愈發(fā)明顯。
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力新要求
（一）組織形態(tài)的變化 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)生了深刻的變化。從尋找人力資源到尋找最優(yōu)秀的人才成為組織建設(shè)的一個(gè)突出變化。為了適應(yīng)敏捷研發(fā)、快速迭代的節(jié)奏，企業(yè)不再滿足于招聘平凡的人從底層慢慢培養(yǎng)，而是要尋找那些最聰明的人，以做出不同凡響的事。例如一些新興的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，像字節(jié)跳動(dòng)等，他們通過(guò)優(yōu)厚的待遇和良好的創(chuàng)新環(huán)境吸引*的技術(shù)和管理人才。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵 1. 愿景驅(qū)動(dòng)與共同創(chuàng)造 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更像是1+1+1……的愿景驅(qū)動(dòng)和團(tuán)隊(duì)成員的共同創(chuàng)造模式。在這種模式下，每個(gè)人都是參與者和創(chuàng)造者。管理者的角色不再是單純的管控和監(jiān)督，而是激發(fā)和連接。例如在開(kāi)源軟件項(xiàng)目中，沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的*管理者，大家都是基于共同的愿景，各自發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，共同創(chuàng)造出優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品。 2. 發(fā)掘人才的獨(dú)特之處 管理者不是把人磨平搓圓，將特立獨(dú)行的人趕出組織，而是要找到這樣的人并讓他們的特別之處更為發(fā)光。同時(shí)，管理者要進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)管控并留住人才。例如在一些創(chuàng)意型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如廣告策劃公司，那些有獨(dú)特創(chuàng)意的員工往往會(huì)受到重視和鼓勵(lì)，而不是被打壓。
（三）平行領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)袖必須進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的核心是發(fā)展平行領(lǐng)導(dǎo)力。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不再是高高在上的*決策者，而是與團(tuán)隊(duì)成員處于一種相對(duì)平行的關(guān)系，共同參與到企業(yè)的發(fā)展決策和創(chuàng)新過(guò)程中。
三、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)
（一）思維和行為方式的轉(zhuǎn)變 在給企業(yè)做轉(zhuǎn)型咨詢的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型的很大困難其實(shí)來(lái)自于包括一把手在內(nèi)的企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)思維和行為方式的轉(zhuǎn)變。很多管理者雖然口頭上喊著要變革、要用戶導(dǎo)向、要擁抱變革等，但實(shí)際上對(duì)待員工、對(duì)待團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式與過(guò)去沒(méi)有太大變化。這種思維和行為方式的固化，導(dǎo)致“人”無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從而使企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一句空話。 （二）領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威性的變化 從企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的權(quán)威性看，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相對(duì)更加扁平、文化更加活躍和平等的自組織或類自組織中，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的權(quán)威性會(huì)有所下降。例如在一些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，員工可能會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)項(xiàng)目直接與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平等的討論和交流，領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不再是*的權(quán)威。
（三）作用邊界的調(diào)整 從企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的作用邊界看，在傳統(tǒng)時(shí)代的組織中，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力往往會(huì)輻射到組織的外部、非工作時(shí)間，而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織中，企業(yè)家與員工的互動(dòng)模式會(huì)因?yàn)闀r(shí)空的邊界而有所調(diào)整，在組織外部和非工作時(shí)間，企業(yè)家會(huì)進(jìn)一步減少向員工傳遞的層級(jí)感和領(lǐng)導(dǎo)力，員工也會(huì)傾向于自動(dòng)屏蔽掉企業(yè)家習(xí)慣性的傳導(dǎo)。
四、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的策略
（一）適應(yīng)組織變革 領(lǐng)導(dǎo)者要積極適應(yīng)組織形態(tài)從傳統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，理解并接受新的組織文化。例如在組織架構(gòu)上，從層級(jí)分明向扁平化發(fā)展的趨勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)在這種新的架構(gòu)下進(jìn)行有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。 （二）提升自身素質(zhì) 1. 培養(yǎng)創(chuàng)新思維 領(lǐng)導(dǎo)者要不斷培養(yǎng)自己的創(chuàng)新思維，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。比如關(guān)注行業(yè)的新興技術(shù)和趨勢(shì)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出新的想法和創(chuàng)意。 2. 增強(qiáng)溝通能力 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳播迅速且復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者需要增強(qiáng)溝通能力，能夠有效地與團(tuán)隊(duì)成員、合作伙伴以及客戶進(jìn)行溝通。無(wú)論是線上的即時(shí)通訊工具，還是線下的面對(duì)面交流，都要做到信息傳達(dá)準(zhǔn)確、及時(shí)。 （三）建立合伙人聯(lián)盟 建立合伙人聯(lián)盟成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織發(fā)展的新趨勢(shì)，也是人力資源管理要應(yīng)對(duì)的新課題。領(lǐng)導(dǎo)者要積極推動(dòng)合伙人聯(lián)盟的建立，通過(guò)與合伙人的共同合作，實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。例如一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成聯(lián)盟，共同開(kāi)拓市場(chǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的必然要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有深刻認(rèn)識(shí)到這種轉(zhuǎn)型的必要性，積極應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的挑戰(zhàn)，采取有效的轉(zhuǎn)型策略，才能帶領(lǐng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮中取得成功。
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