一、戰(zhàn)略選擇中的領(lǐng)導(dǎo)力
（一）專一化經(jīng)營戰(zhàn)略 華為在經(jīng)營戰(zhàn)略上體現(xiàn)出專一化的特點?！度A為基本法》明確了華為的發(fā)展方向，即成為世界*的設(shè)備供應(yīng)商。任正非堅持只涉足通訊設(shè)備領(lǐng)域，在一段時間內(nèi)，只對少數(shù)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略生長點進(jìn)行高強(qiáng)度投入。例如，過去25年里，華為頂著巨大壓力花費數(shù)年研制高端路由器，投資幾十億研發(fā)當(dāng)時我國還未發(fā)放牌照的3G產(chǎn)品。而除通訊產(chǎn)品外，華為從不涉足股票、家電、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，哪怕這些領(lǐng)域投資有利可圖。這種專一化的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展方向的精準(zhǔn)把控，不被短期利益所誘惑，將資源集中于核心業(yè)務(wù)，為華為在通訊設(shè)備領(lǐng)域的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。
（二）研發(fā)戰(zhàn)略的創(chuàng)新導(dǎo)向 華為的研發(fā)戰(zhàn)略以創(chuàng)新為導(dǎo)向。1997年美國之行后，任正非深刻認(rèn)識到模仿技術(shù)無法長久，企業(yè)必須走自主研發(fā)之路。華為曾將全部家當(dāng)投入JK1000的開發(fā)研究，在國內(nèi)各公司制造2000門交換機(jī)時，開始自主研發(fā)萬門交換機(jī)。2001年，歷經(jīng)兩年多研究制造出全套光傳輸設(shè)備，之后又決心研制具有自主知識產(chǎn)權(quán)的ASIC。華為領(lǐng)導(dǎo)者的這種決策體現(xiàn)了其對技術(shù)創(chuàng)新的重視，他們深知在高科技領(lǐng)域，只有不斷創(chuàng)新才能在全球競爭中立足，這種研發(fā)戰(zhàn)略為華為在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位提供了保障。
（三）基于客戶需求的戰(zhàn)略布局 華為以客戶為中心的核心價值觀貫穿于戰(zhàn)略布局中。領(lǐng)導(dǎo)者深知客戶需求是企業(yè)發(fā)展的源泉，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是市場拓展，都緊密圍繞客戶需求展開。例如，華為的干部需要通過科學(xué)合理的管理工具和方法，保持高度的市場洞察力來關(guān)注客戶需求，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。對于已經(jīng)和公司產(chǎn)生交易行為的客戶，相關(guān)干部應(yīng)當(dāng)及時、全面地做好跟進(jìn)工作，促進(jìn)買賣雙方良好關(guān)系的發(fā)展，最終在企業(yè)和客戶之間建立起穩(wěn)定、持續(xù)的伙伴關(guān)系，為進(jìn)一步發(fā)掘客戶價值奠定基礎(chǔ)。
二、團(tuán)隊建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)力
（一）構(gòu)建高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 華為重視團(tuán)隊建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者通過選拔和培養(yǎng)具備高度領(lǐng)導(dǎo)力的人才，構(gòu)建了一支強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。這個團(tuán)隊具備強(qiáng)大的執(zhí)行力和創(chuàng)新精神。在選拔人才方面，華為有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，注重人才的綜合素質(zhì)和潛力。在培養(yǎng)方面，通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部學(xué)習(xí)不斷提升領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)，使他們具備戰(zhàn)略眼光、創(chuàng)新思維和決策能力等核心素質(zhì)，從而能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊?wèi)?yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境和技術(shù)挑戰(zhàn)。
（二）倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作氛圍 華為領(lǐng)導(dǎo)者注重團(tuán)隊成員之間的協(xié)作和溝通，倡導(dǎo)開放、包容、合作的工作氛圍。在華為內(nèi)部，無論是常態(tài)化運營還是面臨困境時，團(tuán)隊成員之間都能相互支持、協(xié)作。例如，華為的干部應(yīng)具備“頭狼”般的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，在常態(tài)化運營過程中，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊將公司的意志落實到位；當(dāng)部門或團(tuán)隊遭遇困境時，干部能夠穩(wěn)定團(tuán)隊人心，并找出有效的應(yīng)對之策。同時，華為強(qiáng)調(diào)跨部門合作，各部門的干部在日常工作中站在較高的位置審視自己的工作，摒棄個人英雄主義，因為在社會大協(xié)作的背景下，只有跨部門合作才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。
（三）適應(yīng)國際化的團(tuán)隊塑造 在國際化市場中，華為領(lǐng)導(dǎo)者具備塑造組織的能力。面對多樣化的挑戰(zhàn)和紛繁復(fù)雜的運營環(huán)境，華為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到千篇一律式的組織形式不足以應(yīng)對。作為各部門的帶頭人，廣大領(lǐng)導(dǎo)干部一方面使組織的行事風(fēng)格符合特定市場的實際需求，另一方面使組織的內(nèi)部關(guān)系適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。例如，在不同國家和地區(qū)的市場，華為的團(tuán)隊能夠根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕褪袌鎏攸c進(jìn)行調(diào)整，提高了團(tuán)隊在當(dāng)?shù)氐倪m應(yīng)性和競爭力。
三、人員激勵中的領(lǐng)導(dǎo)力
（一）以奮斗者為本的激勵理念 華為始終堅持“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀。華為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的核心力量，奮斗者更是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。通過建立合理的激勵機(jī)制，如薪酬福利、晉升機(jī)會等，激勵員工積極奮斗。這種激勵理念讓員工感受到自己的努力與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，從而激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力繼任計劃中的激勵 華為推行領(lǐng)導(dǎo)力繼任計劃，這一計劃不僅為企業(yè)的未來發(fā)展儲備人才，也對年輕領(lǐng)導(dǎo)者起到了激勵作用。通過評估年輕領(lǐng)導(dǎo)者的能力、潛力和業(yè)績，為其提供個性化的培養(yǎng)計劃和職業(yè)發(fā)展路徑。年輕領(lǐng)導(dǎo)者看到了自己在企業(yè)中的發(fā)展前景，從而更加積極地提升自己的能力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
（三）完善的領(lǐng)導(dǎo)力評價體系激勵 華為建立了完善的領(lǐng)導(dǎo)力評價體系，對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和表現(xiàn)進(jìn)行客觀、全面的評估。該體系包括多個維度，如戰(zhàn)略眼光、創(chuàng)新思維、決策能力、團(tuán)隊協(xié)作等。這種評價體系激勵領(lǐng)導(dǎo)者不斷提升自己的綜合素質(zhì)，因為他們知道自己的表現(xiàn)會被客觀評估，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會得到認(rèn)可和獎勵，這有助于推動整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的發(fā)展，進(jìn)而帶動企業(yè)的發(fā)展。
華為領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略選擇、團(tuán)隊建設(shè)和人員激勵三個方面展現(xiàn)出超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，這些領(lǐng)導(dǎo)力要素相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)，共同推動華為在國際市場上不斷發(fā)展壯大，成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。
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