一、紅杉創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力的重要節(jié)點(diǎn)
在紅杉企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同規(guī)模的組織有著不同的領(lǐng)導(dǎo)力需求標(biāo)志。當(dāng)組織達(dá)到100人時(shí)，內(nèi)部開(kāi)始形成小“團(tuán)體”，管理者難以認(rèn)識(shí)所有人，疫情下遠(yuǎn)程工作更是加劇了這種情況。到了200人的組織規(guī)模，文化分歧開(kāi)始出現(xiàn)，全員會(huì)議難以解決文化問(wèn)題。而300人的組織就越發(fā)明確需要引入領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，且要注重引入合適流程的同時(shí)不影響做事速度。這些節(jié)點(diǎn)體現(xiàn)出隨著紅杉企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)力的重要性不斷凸顯，并且面臨的挑戰(zhàn)也在不斷變化。
二、初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)要點(diǎn)
（一）有效借助外部資源 對(duì)于初創(chuàng)公司而言，自己從零搭建領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃往往不可行，因?yàn)樾枰采w的內(nèi)容太多。所以，初創(chuàng)公司應(yīng)甄別并選擇合適的外部教練資源來(lái)協(xié)助開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這就如同在建筑高樓時(shí)，如果自身沒(méi)有足夠的建筑材料和技術(shù)，借助外部成熟的建筑團(tuán)隊(duì)是明智之舉。
（二）同步培訓(xùn)各階層管理者 如果領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)只針對(duì)新晉管理者，中高層就會(huì)存在潛在短板風(fēng)險(xiǎn)。在初創(chuàng)公司，混合培訓(xùn)效果更佳。讓所有管理人員接受相同的培訓(xùn)內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)里既有資深人士又有新人，大家能夠從更多角度看待事物。例如在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，新老員工共同接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，老員工的經(jīng)驗(yàn)和新員工的創(chuàng)新思維相互碰撞，可以產(chǎn)生更多富有創(chuàng)意的解決方案。
（三）不要錯(cuò)過(guò)跨部門(mén)合作的機(jī)會(huì) 在初創(chuàng)企業(yè)中，跨部門(mén)合作容易出現(xiàn)問(wèn)題。增進(jìn)不同部門(mén)管理者之間的了解是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要途徑。共同參與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是加強(qiáng)部門(mén)聯(lián)系的有效方式。比如一家科技初創(chuàng)公司，研發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的管理者通過(guò)共同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，能更好地理解彼此的工作需求和目標(biāo)，從而在產(chǎn)品研發(fā)和推廣上達(dá)成更好的協(xié)作。
（四）留足時(shí)間，引起重視 在初創(chuàng)公司，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要被重視，要留足時(shí)間。如果倉(cāng)促進(jìn)行，可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。這就像培育一棵幼苗，需要給予足夠的時(shí)間讓它扎根、成長(zhǎng)，而不能急于求成。
三、耶魯 - 紅杉領(lǐng)導(dǎo)力中心的啟示
（一）學(xué)習(xí)之旅的收獲 “耶魯 - 紅杉領(lǐng)導(dǎo)力中心”的34位紅杉中國(guó)成員企業(yè)創(chuàng)始人和CEO參加的學(xué)習(xí)之旅收獲頗豐。他們從歷史變遷研究?jī)r(jià)值*化方式，在競(jìng)爭(zhēng)與合作中探尋可持續(xù)發(fā)展道路，還學(xué)習(xí)到如何讓情緒成為通道、如何通過(guò)運(yùn)動(dòng)提高認(rèn)知功能等。這表明紅杉創(chuàng)始人在領(lǐng)導(dǎo)力提升方面注重從多方面汲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不僅關(guān)注商業(yè)本身，還涉及到情緒管理和自我提升等領(lǐng)域。
（二）與成功的關(guān)聯(lián) 從猶太人在各個(gè)領(lǐng)域的成功可以得到啟示。猶太人雖然人口占比少，但在政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等領(lǐng)域占據(jù)重要位置。他們重視教育、精通金融業(yè)務(wù)。這對(duì)于紅杉創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力有一定的借鑒意義，如重視知識(shí)的學(xué)習(xí)和掌握多種業(yè)務(wù)技能，從而更好地引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。
四、創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的多維度體現(xiàn)
（一）價(jià)值觀對(duì)品牌文化的影響 創(chuàng)始人的價(jià)值觀是企業(yè)品牌文化形成的重要基礎(chǔ)。像李嘉誠(chéng)“只要人心不死，希望總會(huì)來(lái)臨”、馬云“讓天下沒(méi)有難做的生意”等價(jià)值觀，深刻體現(xiàn)了企業(yè)品牌文化的內(nèi)涵和精神理念。紅杉創(chuàng)始人的價(jià)值觀同樣是企業(yè)品牌文化的核心，為企業(yè)發(fā)展提供精神支撐和形象表達(dá)。
（二）人格素質(zhì)對(duì)品牌文化的影響 創(chuàng)始人的人格素質(zhì)對(duì)企業(yè)品牌文化建設(shè)和發(fā)展至關(guān)重要。它包括專業(yè)知識(shí)、管理能力等硬實(shí)力，以及誠(chéng)信、胸懷、情感等軟實(shí)力。例如史蒂夫·喬布斯敢于創(chuàng)新和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的膽識(shí)造就了蘋(píng)果公司創(chuàng)新的品牌文化。紅杉創(chuàng)始人的人格素質(zhì)也會(huì)在企業(yè)品牌文化塑造過(guò)程中起到關(guān)鍵作用。
（三）溝通能力對(duì)品牌文化的影響 創(chuàng)始人的溝通能力是品牌文化有效傳播和強(qiáng)大支持的關(guān)鍵因素。創(chuàng)始人要成為品牌文化的推廣者和實(shí)踐者，善于利用各種溝通渠道擴(kuò)大品牌影響范圍。如華為的任正非倡導(dǎo)“利潤(rùn)能力第一”，通過(guò)自身的溝通能力在企業(yè)內(nèi)外傳播企業(yè)的理念。紅杉創(chuàng)始人也需要具備良好的溝通能力來(lái)傳播企業(yè)的品牌文化。
五、領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素與展現(xiàn)實(shí)例
（一）核心要素 領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素包括具有戰(zhàn)略眼光和前瞻性的思維能力（遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)）、具備設(shè)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力（目標(biāo)設(shè)定）、在面對(duì)決策時(shí)能作出明智選擇（決策力）、在變化環(huán)境下能夠快速適應(yīng)變化（靈活應(yīng)變）等。這些核心要素是紅杉創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。
（二）展現(xiàn)實(shí)例 如蘋(píng)果公司的喬布斯在1997年提出“三個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略”，重新將蘋(píng)果公司帶回正軌并實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，體現(xiàn)了目標(biāo)設(shè)定和實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力；戴爾公司的邁克爾·戴爾在公司遭受經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)果斷決策將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外，成功化危為機(jī)，展示了決策力；谷歌公司的拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在公司發(fā)展過(guò)程中靈活應(yīng)變，拓展業(yè)務(wù)到多個(gè)領(lǐng)域，表現(xiàn)出了靈活應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)力。紅杉創(chuàng)始人也可以從這些實(shí)例中學(xué)習(xí)如何在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
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