一、目標(biāo)設(shè)定方面的問題
目標(biāo)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，就如同燈塔之于航船，有著至關(guān)重要的引領(lǐng)作用。然而，在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力中，目標(biāo)設(shè)定方面卻存在不少問題。
首先是目標(biāo)不明確的問題。領(lǐng)導(dǎo)者若不能明確地定義組織的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)像迷失在黑暗中的行者，不清楚自己的職責(zé)和使命。例如在一些項(xiàng)目中，由于領(lǐng)導(dǎo)者沒有清晰規(guī)劃目標(biāo)，成員們各自為政，工作缺乏協(xié)同性，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等情況。
其次，目標(biāo)過于泛泛也是常見問題。如果目標(biāo)不夠具體、可衡量，團(tuán)隊(duì)成員難以集中精力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如只說要提高業(yè)績(jī)，卻沒有明確提高多少，通過什么方式提高等，這就使得成員們?cè)趫?zhí)行過程中缺乏明確的方向。
還有目標(biāo)過于理想化的情況。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的目標(biāo)如果不具備可行性，團(tuán)隊(duì)雖然努力卻難以達(dá)成，久而久之會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的積極性。例如設(shè)定一個(gè)在極短時(shí)間內(nèi)完成遠(yuǎn)超團(tuán)隊(duì)能力的銷售目標(biāo)，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
解決這些問題的方法包括召開目標(biāo)制定會(huì)議，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定期組織這樣的會(huì)議，與團(tuán)隊(duì)成員共同明確企業(yè)的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。并且要確保目標(biāo)明確具體，是可衡量的，這樣團(tuán)隊(duì)成員能夠理解；同時(shí)也要確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可行，是在團(tuán)隊(duì)能力范圍之內(nèi)能夠在未來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
二、溝通方面的問題
溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，在這方面也存在諸多問題。
一方面是不會(huì)表達(dá)。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能有效地表達(dá)自己的想法，團(tuán)隊(duì)成員就無(wú)法準(zhǔn)確理解其意圖。比如在傳達(dá)任務(wù)時(shí)，表述含糊不清，成員只能憑借猜測(cè)去執(zhí)行任務(wù)，結(jié)果往往與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。
另一方面是缺乏反饋。領(lǐng)導(dǎo)者若不能定期向團(tuán)隊(duì)成員提供反饋，成員就難以知道自己的工作表現(xiàn)如何，是否需要改進(jìn)，也不能明確自己的職責(zé)。
還有不善于傾聽的問題。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見和建議，就無(wú)法深入了解他們的需求。例如在決策過程中，不聽取成員的看法，可能會(huì)做出片面的決策。
針對(duì)這些問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)定期組織溝通培訓(xùn)，提升員工的溝通技巧。建立反饋機(jī)制，定期向團(tuán)隊(duì)成員提供反饋，幫助他們改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者自身也要學(xué)會(huì)傾聽團(tuán)隊(duì)成員的建議，并給予適當(dāng)?shù)姆答?，以幫助他們更好地明確自己的職責(zé)。
三、激勵(lì)方面的問題
激勵(lì)是激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能的重要手段，在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力中激勵(lì)方面也存在一些問題。
一是缺乏激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者如果不懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，成員們的工作積極性就難以被調(diào)動(dòng)起來，工作效率也會(huì)受到影響。
二是單一激勵(lì)方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者只采用一種激勵(lì)方式，如僅僅依靠獎(jiǎng)金，時(shí)間久了，這種激勵(lì)方式的效果就會(huì)大打折扣。不同的成員可能對(duì)不同的激勵(lì)方式有反應(yīng)，比如有的成員更看重晉升機(jī)會(huì)，有的成員更希望得到公開的表?yè)P(yáng)等。
三是未能及時(shí)激勵(lì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員取得成績(jī)時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能及時(shí)給予激勵(lì)，成員可能會(huì)覺得自己的努力沒有得到認(rèn)可，從而影響后續(xù)的工作熱情。
領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)有效地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，嘗試多種激勵(lì)方式，如獎(jiǎng)金、晉升、表?yè)P(yáng)、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，并且要學(xué)會(huì)及時(shí)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，在成員取得成績(jī)時(shí)及時(shí)給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)他們的潛能。
四、自我方面的問題
自我意識(shí)在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力中也會(huì)帶來一些問題。
自我會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)不起批評(píng)。自我就像我們隨身攜帶的一個(gè)標(biāo)靶，當(dāng)其他人說的話或做的事與我們對(duì)自己的認(rèn)知相違背時(shí)，自我就會(huì)被觸發(fā)。例如在日常工作交流中，當(dāng)別人指出領(lǐng)導(dǎo)者決策中的失誤時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者的自我意識(shí)過強(qiáng)，就難以接受批評(píng)，而不是從批評(píng)中汲取有益的建議。這不僅會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)挫折和批評(píng)時(shí)顯得脆弱，還會(huì)阻止領(lǐng)導(dǎo)者從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。自我會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者周邊筑起一道防御墻，使他們難以認(rèn)同可以在失敗中汲取的寶貴教訓(xùn)，也容易被別人利用。
另外，自我還會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者容易被操控。比如在與合作伙伴或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交往中，如果自我意識(shí)過強(qiáng)，可能會(huì)被對(duì)方利用這一點(diǎn)，做出不利于團(tuán)隊(duì)和組織的決策。
五、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的問題
在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中也存在一些問題。
很多企業(yè)十分重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，配備專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人員，但是卻大包大攬領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作，沒有考慮到每位領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)各不相同，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的需求難以一致。即使大型集團(tuán)同一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者們領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)需求也難以一致。
還有就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力缺乏全面認(rèn)識(shí)，不斷培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧，而非開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力。眾多領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人員不能系統(tǒng)把握領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容以及不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)掌握的能力，而是引進(jìn)不同類型的領(lǐng)導(dǎo)技巧課程，課程的針對(duì)性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)更欠缺系統(tǒng)性。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)應(yīng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)而不是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技巧，課程只是開始，重點(diǎn)是根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計(jì)與之配套的學(xué)習(xí)任務(wù)，讓員工在實(shí)戰(zhàn)中轉(zhuǎn)化為實(shí)際能力。可以采用學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的模式，共同學(xué)習(xí)、共同實(shí)踐，最終實(shí)現(xiàn)共同提升。
個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力在目標(biāo)設(shè)定、溝通、激勵(lì)、自我以及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面存在著諸多常見問題，領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識(shí)到這些問題，并積極尋找相應(yīng)的解決方法，才能不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。
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